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作者：宮玉振

　　在軍事史上，曾國藩的湘軍不能不算是一個奇跡。湘軍是所謂的“官勇”，即地方政府招募的臨時性武裝，并非國家的正規軍，當時的國家正規軍是八旗和綠營。然而曾國藩卻在很短時間內，將這樣一群來自草根的散兵游勇打造成那個時代最具凝聚力和戰斗力的部隊，乃至令“湘軍精神”流傳后世，成為“團隊精神”的代名詞。他是怎么做到的？
 
01 綠營為何不能打?
 
這得從曾國藩編練湘軍時問自己的第一個問題說起。曾國藩當時并沒有先探究“湘軍如何能打”，而是先分析了“綠營為何不能打”。要知道，綠營是經制之兵，裝備精良，訓練有素，而他們的對手太平軍是一批揭竿而起的農民，根本沒受過什么軍事訓練。然而在太平軍面前，綠營一觸即潰，望風而逃，將大清王朝的半壁江山轉眼之間就送給了太平天國。
 
綠營為何不能打仗？曾國藩在分析后得出一個結論：綠營存在巨大的制度缺陷。
 
綠營采取的是“世兵制”，即士兵由國家供養，世代為兵，各地都有綠營。一旦發生戰事，就采取抽調的制度，東抽一百，西撥五十，組成一支部隊，然后派將領帶兵出征。這樣的結果是：兵不識兵，將不識將，將不識兵，兵不識將。用曾國藩的話說，這就像砍樹枝一樣，東砍一條，西砍一根，然后捆到一起，形不成一個整體。既然大家互不熟悉，沒有交情，那么大家都明白，遇到危險，就甭指望別人會來救自己。既然別人不會來救自己，那么打起仗來就誰也不肯沖鋒在前，獨履危地。相反，生死之際，所有人的本能反應都是自己先逃命。這就是綠營作戰的特點，也就是曾國藩說的“近營則避匿不出，臨陣則狂奔不止”，“勝則相忌，敗不相救”。在他看來，這樣的軍隊，即使“諸葛復起”，也是打不了勝仗的。
 
所以，湘軍要想鎮壓太平天國，就必須從制度上進行徹底改變。
 
02 全新的制度設計
 
曾國潘在湘軍采取了全新的制度設計。與綠營的世兵制不同，湘軍采取的是招募制，而且是層層招募制。具體來說，就是大帥招募自己手下的統領，統領招募自己手下的營官，營官招募自己手下的哨官，哨官招募自己手下的什長，什長招募自己手下的士兵。
 
湘軍的待遇很高，所以不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能進入湘軍，得到升官發財的機會。這樣一來，士兵勢必感激自己的什長，什長勢必感激自己的哨官，哨官勢必感激自己的營官，營官勢必感激自己的統領，而統領勢必感激自己的大帥。如此，從大帥到士兵，湘軍就像一顆大樹，“由跟而生干，生枝，生葉，皆一氣所貫通”，組織內部全部打通了。“是以口糧雖出自公款，而勇丁感營官挑選之恩，皆若受其私惠。平日既有恩誼相孚，臨陣自能患難相顧。”由此，在湘軍內部，人和人的關系也就跟綠營不一樣了，不再是捆在一起的樹枝，而成為一個由感情紐帶凝聚起來的整體。
 
招募制只是曾國潘制度設計的第一個層面，更厲害的是在第二個層面。曾國潘規定，在作戰過程中，任何一級軍官一旦站死，那么他手下的軍隊便就地解散。比如，營官戰死，那么整個營地就解散，全部趕回家去，一個不留；以此內推，哨長、什長都是如此。這會導致一個什么結果呢？這樣一來，所有人都會做一件事情，就是一定要保住自己的長官。因為只有保住長官，你才有繼續升官發財的機會。保衛長官本來是一種道德要求，但湘軍通過制度使其變成了最符合下屬自己利益的行為。由此在湘軍中，道德的要求和利益的追求完美的結合在了一起。王闿運在《湘軍志》有言：“其將死，其軍散；其將存，其軍完。從湘軍之制，則上下相維，喻利于義。將卒親睦，各護其長。”這便形成了曾國潘所說的“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同行。勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救”的“死黨”。這是湘軍凝聚力和戰斗力的來源，也解釋了為什么湘軍和綠營同處一個時代，綠營士兵打起仗來首先想自己逃命，而湘軍士兵首先想保衛自己的長官。
 
一切皆是因為制度設計的不同。制度是什么？制度是決定和改變人行為的東西。人都是理性的，人都知道什么樣的行為對自己最有利。
 
管理者的關鍵任務是能夠制定出有效的制度，把下屬的自利行為引導到對組織有利的方向上去。就像曾國潘治理湘軍一樣，在確立基本制度后，他根本不用自己揮著戰刀在后面逼下屬沖鋒陷陣，下屬自然就知道往前沖。下屬的行為已經變成了自覺、自發的行為，因為這種行為對他們自己是最有利的。
 
03 “異數”華為
 
反觀商業世界，華為公司也算是一個異數。
 
華為企業文化的核心是“艱苦奮斗”。艱苦奮斗是二十世紀五六十年代的價值觀，而在今天這樣一個消費主義的時代，華為近15萬員工，而以80后為主，為什么能形成艱苦奮斗的文化？他們怎么會信奉艱苦奮斗的精神？
 
這也要歸功于制度設計。華為的制度設計是“高效率、高壓力、高工資”，從招聘、待遇、晉升到淘汰，所有的制度設計都圍繞著“奮斗”這一主題展開，圍繞著保證奮斗者的利益最大化而展開，有責任心和有才能的人會不斷進入公司的中堅層。在激勵方面，華為采取的是“1+1的機制，即薪酬由工資、獎金和股票分紅收入三部分構成。在華為高速發展期，內部股分紅高達70%。在這種機制下，員工工作的目的就不僅僅是為了拿到基本工資。獎金使得員工有了主動提高集自己績效的動機，而股票紅利使得員工會主動關注企業的整體業績。員工的個人利益和企業的整體利益緊緊地聯系在一起，員工和企業形成了利益和命運共同體。華為由此被打造成一個奮斗者的平臺，奮斗由此也就變成了員工自覺、自發的行為，從而推動著公司的迅速發展。
 
管理的最高境界是“無為而治”。湘軍和華為的例子告訴我們：人的無為，必須建立在“制度有為”的基礎之上。而有效的制度設計，又必須建立在對人“自利”本性的把握上。