來源：《銷售與市場·渠道版》
面對不斷變化的時代文化和消費人群，品牌所有者需要做些什么？通常它們有兩個選擇：要么隨著時間推移，改變品牌以適應文化的改變；要么保持現有品牌不變，啟用新品牌與文化改變保持一致。
有人說，中國的營銷史就是人群特質變遷史，當你剛摸透“80后”的消費習慣時，新的消費主流“90后”又隆重登場了。在美國的服裝行業，當身穿李維斯的那些曾經叛逆的年輕人大腹便便的逐漸老去時，年輕人市場成了迪賽的天下。雖然李維斯趕走了中年胖子，但年輕人并不愿意與自己的父輩穿一條褲子。
當一個服裝品牌成為社會主流時，通常也意味著它已經開始衰亡了，新品牌會踩著舊品牌的尸體上陣。在中國，本土運動品牌李寧面臨著與李維斯相似的困境。2006 — 2007年，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比有了一定偏移，35 — 40歲的人群超過50%，當時的李寧認為以時尚的姿態搶奪新一代年輕群體是最迫切的目標。2010年7月，李寧宣布針對“90后”進行品牌重塑（Make The Change，讓改變發生）并實施換標，而后公司陸續出現一系列問題，包括多位高管離職、裁員、庫存過剩、股價跌至6年來最低點等；2011年，李寧多年來連續攀升的業績開始下滑，公司營業收入同比下降5.80%，凈利潤同比下降65%。
李寧開始反思：聚焦目標人群固然沒錯，但將自己定位為“90后”的品牌，不僅舍棄了老一代消費者，更意味著未來有可能被更年輕的消費者鄙夷。屆時是再為“00后”設計新的標識，還是成為更年輕消費者眼中“上一代人的服裝”？
時代在變遷，文化也會發生變化，這已經是一個被廣為認可的事實。問題在于，品牌應該相應地做什么？
這取決于品牌和品類。品牌越強大，品類越常見，要改變品牌就越難；換言之，品牌越虛弱，品類的重要性越低，改變品牌就越容易。因此，品牌的所有者就有了兩個選擇：其一，隨著時間推移，改變品牌以適應文化的改變；其二，保持現有品牌不變，啟用新品牌與文化改變保持一致。
看看柯達這個破產的公司。柯達曾經是四處可見的品牌，更是全球最具價值的100個品牌之一。但這個品牌定位于膠片攝影，而攝影這個品類卻沿著數字化的方向發展了。
柯達做了什么？它推出了“柯達數碼”品牌。這永遠不會奏效，因為在顧客心智中，柯達已被牢牢地定位在“膠片攝影”上了。
改變品牌還是推出新品牌？隨著時間推移，品牌的所有者都應該問問自己這個問題，這是一個沒有正確答案的問題。但不幸的是，太多品牌所有者從不考慮第二個選擇——推出一個新品牌成為新品類的領導者。
想想汽車市場。毫無疑問，總有一天電動汽車將成為這個市場的主導。然而，所有大型的汽車公司都在做什么？它們都在推出以既有品牌名來命名的電動汽車。我們認為這是沒有用的。我們相信未來屬于特斯拉這樣的電動汽車品牌，而不是雪佛蘭伏特（Chevrolet Volt）、寶馬Active E、日產Leaf、Mini E、三菱i、現代BlueOn和其他很多類似的電動汽車品牌。
另一個被營銷界廣為稱道的定位于消費者人群的例子是，百事可樂通過廣告語傳達“百事可樂，新一代的選擇”。在與“正宗貨”可口可樂的競爭中，百事可樂找到了突破口，從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂，并且邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情結開始了文化的改造。圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等，這些廣告針對二戰后高峰期出生的美國青年，他們倡導“新鮮刺激，獨樹一幟”，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品位及生活方式。
雖然百事可樂與李寧的定位方式看起來非常相似，但實際上二者有本質的區別。李寧的定位方式是典型的菲利普·科特勒提出營銷戰略定位的過程，即 STP 模式（市場細分、目標市場選擇、定位）。2009年，里斯先生在接受《銷售與市場》專訪時指出，科特勒先生的“STP”工具很好地總結了現今企業建立定位的做法，盡管那是錯的。同時他指出，如果借用“STP”的說法，建立定位的正確做法應該是“PTS”，差異性的定位是龍頭，然后根據差異性的定位來識別和界定合適的顧客群，最后通過聚焦來分化品類。
百事可樂建立定位的方式正是典型的“PTS”方式。百事可樂并沒有事先預定自己的目標是針對年輕人，而是根據競爭對手可口可樂已經建立的“正宗貨”的定位，確立了“新一代”可樂的對立面定位。根據這一定位，自然而然地定義了那些不喜歡父輩們喝的可樂的年輕人和學生。
反觀李寧，它把自己的品牌定位為“90后”。一個基本的問題是，“90后”根本就不是一個差異性的定位，因為耐克顯然更受“90后”的青睞，這個定位也無法體現李寧和其他運動品牌的區別。缺乏具有差異性的定位，消費者對品牌的忠誠度便無從談起。
那么，品牌應該培養消費者、保持消費者忠誠度，還是以消費者為主導改變定位，迎合消費者，這取決于品牌的大小。舉個例子，2012年，耐克的收入為253億美元，換句話說，耐克的品牌規模是李寧的23倍。耐克可以做很多李寧無法做到的事情，其中之一就是教育消費者維持忠誠度。
此外，李寧的銷量下滑，而耐克的銷量則在增長，李寧陷入了嚴重的困境。李寧的實際消費人群比目標消費群年紀整體偏大并不讓人意外。因為李寧品牌的認知是一個中國品牌，而總體來說，年紀偏大的顧客比年輕人更青睞國內品牌。相比于李寧等國內品牌，年輕顧客更傾向于選擇像耐克和阿迪達斯等全球品牌。
隨著奧林匹克和歐洲杯足球賽等其他體育盛事的普及，運動品牌的市場正在成為一個全球性的大市場。李寧應該做什么？它有兩個選擇：第一，將李寧打造成一個全球品牌；第二，保留李寧作為一個中國品牌，推出第二個新品牌并將其打造成強大的全球品牌。我們更傾向于將李寧保留為國內品牌，而推出新的全球品牌。 |
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