來源：《賣不動到暢銷》 作者：孟慶亮
這是一組數字，一組原兒童藥第一品牌好娃娃某一產品的發展數字，這個來源于《賣不動到暢銷》書中，我們用好娃娃A來代替吧，它見證了一個產品的暢銷傳奇，也見證了一個商業創新的故事，本文中為了大家容易理解這組數字，故只提了這一個產品，其實很多產品都是這樣運作的。由于涉及機密，很多數字用了符號代替。
一、數字解密
1、銷售盒數：好娃娃A是從1999年開始的，開始是做批發，從2000年起，開始了專業化的推廣和分銷工作，銷售量節節攀升，從1999年不到3萬盒，到2004年單產品突破2500萬盒，為2006年拿下中國第一個兒童藥品中國馳名商標起到了非常重要的作用。
2、現款底價：1999年，好娃娃A沒有改造前，產品的底價就是2.5元一盒，到2004年底底價漲到C.26，產品漲價X倍以上。
3、底價承包:1999年，好娃娃小兒A當時的底價承包價比2.5元多了一點點，已不清楚，因此文中暫按2.5元一盒計算。到2004年底價已經漲到D.26，比2.5元一盒是漲價了V.9倍以上。
4、商業批價：1999年好娃娃A沒有規定商業批發價，由各自定價，這也是目前大多數中小企業對產品的管理價格的模式之一，靈活性太大，大客戶是不可能做的。因此也決定了產品的命運做不大。而2000年好娃娃規劃以后，我們規定了全國統一的商業批發價，保證了全國市場的價格統一，同時也保證了所有推廣利益分配體系，但是這種分配體系隨著產品的不斷市場占有率的提高，產品的零售價體系面臨挑戰，由于沒有維護零售價格，而連鎖以及整個行業費用提升導致的過度高毛利，終端不斷地對品牌產品的銷售失去動力，進行特價銷售，或進行終端攔截，好娃娃品牌遇到了困難，我在2003年的時候就提出過重點終端的維價概念，進而帶動全面價格體系穩定，保證所有客戶都有相對穩定利潤。而太陽石總經理當時堅持某些外資的“讓利于兩端”的思想，即廠家及消費者應是最大的贏家。我們沒有溝通到中和，目前好娃娃的整體新品推廣應當說沒有再突破，最為主要的是這種思想已經不能適應目前的醫藥大環境。
5、提成3%：這是后來管理河北市場的主要模式，公司發工資，所有費用由公司投入。這個對打造河北市場起到了關鍵作用，最終河北成為了全國最大最好的市場。為什么河北在全國采用3%的提成模式又能成功呢？
當時公司有以下幾個意圖：
第一：基礎市場的需要，只要河北能做個3000萬以上，就有一個養家的市場，無論其他市場怎樣變化，公司不怕沒飯吃。因此不管投多少，公司重點投一個市場是投得起的。2008年做到了8000萬。
第二：家門口情況公司了解，業務人員基本是公司老員工，投入什么公司都可以控制。
第三：一定不能落后于其他市場，免得被人看不起。
第四：公司投入一個市場，也可以了解市場的真實情況，便于跟市場溝通。
6、辦事處費用：15%+20%，總體按35%對辦事處進行撥給，35%是按商業批發價進行撥給，但是人員費用控制在15%，即省區經理招聘人員工作所發生的費用，及整個團隊的提成，另20%是對市場進行投入的，因此必須對公司申報才能撥給，這就是辦事處體系不能成功的地方之一，各地辦事處對于促銷費用都必須向公司寫申請報告，經公司批準撥給，公司對市場又不清楚，又擔心費用被辦事處吃掉，造成很多辦事處經常費用報告上來后20天，有時30天，有時干脆不批，因此辦事處經理非常沒有積極性，感覺不是在為自己干事，而是為老板干事，當一個人將工作認為是為別人干時，其效率是最低的，這也是前期辦事處發展慢的主要原因所在。
7、辦事處改革后費用：除河北外，全部辦事處回到底價承包制階段，目前一直干的省區經理，到今天都沒有變化其底價承包的辦法。當然大家都將好娃娃干成了區域第一品牌。這里就有一個深層次問題，為什么改為底價承包以后各地市場能快速發展，并且能將好娃娃做成第一品牌。
第一：中國人是全球最喜歡做老板的國家之一，這是因為我們的文化中的“寧為雞頭，不為鳳尾”所影響的。同時這種老板思想也確實調動了所有辦事處經理的潛能。
第二：拿著別人的錢為自己創業，肯定會格外珍惜機會，拼盡全力干事。
第三：辦事處由于可以靈活支配費用，他們也將資金的效率放大了最大，同時可以根據市場的特點很好的制定促銷的辦法，那一種最有收效就用那一種，公司只進行總結推薦，也可以打個比法，把所有可以殺敵人的工具都制作出來，并標明方法及適應條件，根據自己的狀況靈活掌管。
8、2007年后，隨著全國商務與促銷分流的擴大，個別省份又開始了商務與促銷的分流管理，可惜都不太成功，都不如底價承包和底價代理做的好。但是有一點是肯定的，公司管理銷售的從來沒有在基層干過，有些朋友告訴我，自從我離開太陽石后，再也沒有人去過他的市場，就更不要說培訓，而本人在開發全國市場時有過7天九個省的培訓經歷，對市場是一個極大地鼓舞。
9‘進行差價穩定是穩定銷售隊伍的關鍵，也是營銷最為重要的一個理念。在當時的市場環境下能夠保護經營團隊的價差是最大的成功。但在今天的市場，醫藥行業為主的很多行業，如果不將差價保護擴大到零售商的話，你的老產品銷售注定下滑，新產品的推廣也很難推廣成功，當然某些品種活著是沒有問題的，但是想要活的好，并將其做成品牌就非常難。
可以發現很多企業在新產品投入了大量廣告后，終端還是不愿賣的原因，就是產品的利潤太少。
因此，價差的保護一定要考慮到銷售隊伍的同時還要考慮行業終端的利潤，尤其那些想成就品牌的企業，你不光是要用廣告抓消費者的心，更要用穩定的差價抓終端的心，隊伍的心，這個銷售隊伍是指一切為你公司賣貨的中間客戶群。
應當說，隨著生產規模不斷擴大，底價應該降價，為什么還要漲呢，是因為公司要擴大生產蓋工廠，要更多研發品種，開發市場要墊付更多的貨款，要和客戶溝通、消費者溝通，這些都是需要成本的，尤其是開發市場的前期的貨款墊付是相當高的，記得有一個主力省份在2002年底就欠到公司近N00萬貨款。
可以這樣說，太陽石的鋪貨來源于一個“樸素”的廣告廣點，在我進入亨氏的第一天，就學到了一個重要的理念，產品是最好的廣告，鋪貨和陳列就是廣告的組成部分，如果沒有足夠的“鋪貨率”想成就一個品牌談何容易。
我算過一個數字，在中國的醫藥市場上一共有110多萬個終端售點在出售產品，假如每個終端存量10盒，就需要1100萬盒，即使你只占領70萬個終端，達成70%的上柜率，你也得700萬盒，這還只是一個產品，如果是兩個就是1400萬盒，5個就是3500萬盒，即使產品的生產成本只有平均1.5元一盒，就需5000多萬，對于一個小企業這樣大的資金，還有商業，還有生產庫存、在途等等，壓力是相當大的。
但反過來，如果你的產品真有兩個有70%的上柜率，估計這兩個產品都是第一品牌了，而且你的廣告費也會相當少，這就是“火上澆油”理論，因為到處都是火種，只要一點油下去，就會燃起熊熊大火，火勢就會讓很多老百姓都看見了。
另外，鋪貨有幾點是可以參考的，假設上面的產品的生產成本是1.5元一盒，用2250萬元就可以鋪出1500萬盒，也就是說可以將三個產品鋪到50萬個終端，每個終端10盒。
為什么有企業上市產品新產品時，可以有1個億的廣告費投入，而不愿意去投入貨物呢？在很多的高毛利的行業，成本與銷價之間往往高達1:5以上，為什么就不能把貨款計提成廣告費呢？
當時，我們通過試點，完全知道好娃娃產品鋪貨下去，在沒有廣告的情況下，終端有回頭客，另外我們相信我們產品的療效好，因此我們制定了一個計劃，在好娃娃推廣的前三年，將產品鋪貨作為公司廣告投入的一部分。
廣告投出去全部是費用和現金，是永遠收不回的，除非未來做成強勢品牌才有價值，而強勢品牌的建設沒有5-10年的功夫談何容易，很多人想學蒙牛，但蒙牛只有一個，而廣大的中小企業千千萬萬，蒙牛的成功是天時、地利、人和的完美結合，而這三樣東西是不可復制的。
貨物投放出去是應收賬款，只要銷售有循環，我們是可以收回來的。即使壞掉一部分，就當廣告費。抱著這樣的想法，企業開始了他對市場的高速鋪貨，到2003年底，好娃娃在外應收款高達數千萬，但是實際資金占用卻只有1000多萬。而當年好娃娃的回款突破一個億，累計回款近2億，即使貨款全部壞賬，也就是占到6%多一點，這便是好娃娃前期成長的一個低成本的奧秘。
還有一個問題是，中小企業在創立的初期或新產品的推出過程中，很多策劃，管理都會不到位，整個企業一定是一架牛車，絕對不會是一臺寶馬，它不可能快速高效運作起來，我看到很多企業，你的貨物只鋪出去100萬的價值時，往往廣告已投放400萬或更多，這個恐怕是很多企業經歷過的。另外，很多別有用心的人、廣告公司、媒介希望通過廣告獲取利益，過分夸大廣告的效應，尤其是媒體的效應，他們是不會管企業死活的，因此在上柜率低的時候打了廣告，消費者是賣不到貨，消費者沒有認可，企業及整個產品利益鏈就會死掉。
因此，很多人跟我談起好娃娃就是2004年后的感覺，好娃娃是靠廣告打起來的，但是如果沒有前期3年多的扎實隊伍建設，終端工作，企業組織建設，流程再造，是不會有好娃娃的今天的。
因此外行看熱鬧，內行看門道。不知道內因，只看到表象是人們常見的感覺，其實一個產品能否做好，一個品牌能否發展起來，關鍵看其前三年做了些什么，尤其是一個小企業來做中國這樣一個大市場。
還有就是一個規律，市場是賣漲不賣跌的，因此在我們每年銷售上漲的過程中進行底價上漲及商業價格上漲是非常有好處的，中間銷售隊伍及批發商都會大量囤貨，你的貨拿多了，競爭對手就自然會少拿，這就是自然的渠道攔截，當然也會推動批發向終端壓貨。當然企業在漲價的過程中也應配套一些其他的配套手段。 |
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