來源：價值中國 作者：任立軍
很多中小企業的市場營銷常常會因為營銷職業經理人的變化而發生巨變，一朝君子一朝臣，一個營銷總監一個令兒，常常搞得企業老板無所適從。很多企業都在創建公司治理結構，以期據此規范企業管理，而不至于因為某些人事、事件的意外變故而影響到整個公司的運營情況。然而，并不是每一個企業都具備能力建立起科學的企業治理結構，在未有完善的企業治理結構的情況下，企業如何保持市場營銷的穩定性和規范性呢？北京立鈞世紀營銷策劃機構認為，企業建立起市場營銷治理結構非常重要，它可以保證市場的穩定性，使其受到人事的變動的影響降到最低點。
公司治理是指對利益相關者的責、權、利的一種制度安排，一直以來被大型企業、上市企業所關注。中小企業由于規模小，生存環境脆弱，往往會忽視，其實中小企業更需要公司治理，以確保少走彎路，少犯錯誤。但很多中小企業的治理過于簡化和粗放，所有者與經營者并不能嚴格的區分，要么公司的董事會、監事會缺失，要么不健全。這種情況在公司初創期可以，但到了一定規模，就會出現“今天的解藥，往往是明天的毒藥”的現象。
在這里，我們并不深入探討中小企業的公司治理，但作為中小企業最為核心的部門，中小企業營銷治理結構的建立還是非常必要的。為什么北京立鈞世紀營銷策劃機構非常注重企業營銷治理呢？這是緣于我們長期的營銷策劃實踐當中總結的經驗。
讓我們看兩個案例：
2012年，我們為河南某國家級農業產業化龍頭企業進行營銷策劃服務。當我們與其老板接觸時，他說，他們公司近幾年連續換了幾任營銷總監，雖然每一位新任營銷總監看似都擁有超越前任的能力，但公司的營銷業績卻并未因此而出現實質性的改變，新營銷總監上任會有新的突破，但這種突破并未讓企業的市場營銷脫胎換骨，一點點的銷售業績提升而已。
2013年，我們為湖北某集團的食品子公司進行營銷策劃服務。進入企業發現，這家企業的營銷總經理對于該子公司的掌控能力要遠遠超過子公司總理，深入了解發現，這位營銷總經理已經在這家企業工作將近五年的時間了，說長不長，說短不短，其對于市場營銷的掌控能力以及對于企業的掌控能力都大得驚人，所有營銷團隊成員都對其馬首是瞻。就是在這樣的情況下，該企業的營銷業績多年來徘徊不前，營銷總經理卻牢牢地掌控權力，集團老板也不敢輕舉妄動。
當我們深入地介入到這兩家企業時，我們發現，兩家企業的情況雖然不同，但問題的核心卻都是企業缺乏市場營銷治理結構，以至于市場營銷的成敗完全依賴于營銷總監的能力和個人魅力，一旦營銷總監出現什么問題或者離職，整個市場營銷就會面臨著巨大的地震。
面對如此窘境，處理起來非常簡單。中小企業的市場營銷治理結構的建立是非常必要的。多年來，北京立鈞世紀多次碰到存在諸如此類問題的中小企業，起初我們本著對于現任營銷總監的尊重的角度，不去觸碰營銷治理的問題，但后來，我們發現，這些問題常常會成為營銷總監的障礙，最后甚至會成為壓在營銷總監肩頭的一塊巨石。于是，我們開始嘗試探索解決營銷治理問題的辦法。
市場營銷治理結構的建立相對于公司治理結構的建立要簡單易行得多，主要通過如下幾個步驟就可以基本解決營銷治理的問題：一、建立并規范企業市場營銷運營體系，使得企業的市場營銷是在正確的理念下規范化運營的一套系統；二、明確市場營銷內外部組織流程，通過流程的建立，企業市場營銷的內外部工作一切按流程辦事，雖然不像以前辦事更具靈活性，但規范化的流程管理，使得市場營銷效率空前提高；三、營銷治理的核心內容，建立由營銷負責人牽頭的公司相關部門共同參與的市場營銷決策機制，營銷部門向其他部門進行營銷決策提案，類似于企業內部的聽證會，使得營銷決策能夠快速被相關部門理解并接受，以保證部門間的配合更加高效；四、營銷團隊內部科學管理，包括責權利等的制度安排，使得營銷團隊各成員清楚目標、任務、職責、績效、薪酬、激勵等內容，任何一個中團隊、小團隊和個人都非常清楚自己在做什么、怎么做、做到什么程度，營銷團隊的工作不再僅僅對營銷負責人負責，而是要對營銷管理的一切內容負責。 |
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