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傳統企業轉型必須全系統顛覆 |
| 信息發布：企業培訓網 發布時間：2015-8-25 13:48:17
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編者按：8月20日舉行的山東省“互聯網+制造”會議上，海爾集團董事會主席張瑞敏作了題為《海爾的轉型——從制造產品的企業轉型為孵化創客的平臺》的演講。他認為新時代下互聯工廠不是一個工廠的轉型，而是生態系統的重建，要把整個企業全系統全流程進行顛覆。全文干貨很多。
海爾現在聚焦在三方面的顛覆：對企業的顛覆，對顧客概念的顛覆，對員工的顛覆。
顧客和用戶是不一樣。顧客是付款就是銷售的結束。用戶不是買你的東西，而是參與你的前端設計。
互聯網+制造，這也是全世界目前所有傳統制造業都在努力去轉型的一個議題——像德國提出的工業4.0，美國隨后提出的先進制造業，中國提出的中國制造2025。
所有這一切都說明，如果制造業不能互聯網化，制造業就沒有出路。
企業、顧客、員工都將被顛覆
我們自己把互聯網+制造具體化，叫做互聯工廠。而互聯工廠不是一個工廠的轉型，而是一個生態系統，整個企業全系統全流程都要進行顛覆。
最近哈佛商學院把海爾案例寫成哈佛商學院案例，前幾天跟我說這個案例已經受到了師生好評。原因在什么地方？
原因并不是我們做得多么好，而是它就是一個方向，在這個方向上——大企業的轉型——全世界都在探索。真正做好的其實還沒有。
我們也沒有做好，我們也是在探索過程當中。所以在今天我想簡單說一下，不能把它局限的看作一個工廠，特別不能說是“機器換人”，也不是一個智能工廠。
重要的是全系統的顛覆。
我們現在聚焦在三個方面的顛覆：對企業的顛覆，對顧客概念的顛覆，對員工的顛覆。
首先說對企業的顛覆。全世界的所有企業都是金字塔型的，這是工業革命開始的時候，德國人馬克斯·韋伯提出來的科層制，一層一層下來，也叫做官僚制，到今天全世界企業還適用。今天互聯網時代首先要顛覆它，把這一個企業顛覆成平臺化。
第二個顧客概念顛覆，所有企業原來面對就是顧客，我有多少產品，我有多少顧客。但是現在要把顧客顛覆成用戶。為什么呢？因為用戶，他是有個性化需求的。
第三個就是員工的顛覆。原來企業的員工就是執行者，讓他干什么把他干好了，原來日本企業執行力非常強，日本企業全世界競爭力很強。但是現在把員工要變成創客。
所以我們現在聚焦顛覆的就是三化。企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。
1 企業平臺化
第一個就是企業平臺化。互聯網時代的企業，不僅要打破傳統的科層制，更重要的是要變成平臺，為什么？并不是你這一個企業想不想變，而是互聯網一定讓你變。
互聯網是平臺型的企業。因為傳統時代全是單邊市場，互聯網時代是雙邊市場，單邊市場我出產品有人買，買走了回款就結束了。
現在是雙邊市場，我要的不是顧客給我付錢而是要的用戶流量，有了用戶流量就可以賺錢。我可能叫他免費上我的平臺，但是流量多了我就有地方收錢，這就是互聯網所說的羊毛出在豬身上狗來付錢。
你看現在總結出來全世界平臺有多少？三類。
第一是聚合平臺。聚合平臺是什么？就是交易平臺。比方說淘寶就是聚合平臺。淘寶上不問用戶直接收錢，用戶到這上頭非常多。因為什么？因為你這里銷售的價格低。他可以從廣告商那里收錢。
第二類平臺叫做社交平臺。社交平臺是什么？就是交流平臺，像美國的臉書，中國的騰訊。臉書，騰訊都可以從其他地方的第三方收錢。
第三類是移動平臺，移動平臺是什么？就是你自己一家不能夠完成的，比方說供應鏈，比方說配送物流這一類的。
當然現在全世界期待肯定會有第四種平臺出來，這三種平臺不可能滿足，但是不管怎么說，就是一條：你要么是平臺的創立者，要么你就只能在平臺上面運行。
現在對企業來講，第一步要做的就是把你內部的結構先顛覆成適應這個平臺時代的要求。怎么顛覆呢？像海爾就把這個科層制壓扁了。前兩年很多人質疑，你怎么一萬多人都去掉了，一萬多的管理人員沒有了？
我們叫做適應互聯網時代的企業必須要做到去兩化：第一去中心化，第二去中介化。
所謂去中心化就是你沒有中心。原來的企業有很多中心，所有的領導都是中心，每個員工都有他的上級，上級就是它的中心——甚至多中心，有很多的上級。
去中介化，不僅僅是社會的中介，也要去企業內部的中介。過去我們有一千多人專門評價內部員工做的怎么樣，現在不需要了。為什么不需要？讓用戶直接評價就完了。比方我們的物流配送，給用戶承諾按約送達，超時免單，七點送，七點五分送到，超過七點所有送的貨不要錢。這個何必要再有那么多人，了解用戶意見再來評價呢。沒有必要。
去兩化之后企業變化什么？原來企業有很多很多層次，現在變成了只有三種人。這三種人互相不是領導被領導的關系，而是創業范圍不同的關系。
第一種人叫做平臺主。所謂平臺主就是說你原來可能把一個產業，本來管了很多很多的工廠，很多很多的車間，但是你現在是一個平臺，不是管理這些車間，而是讓你通過這些平臺來產生多少創業團隊。第二類我們叫做小微主，微小的企業。小微主是什么？就是一個創業團隊。第三種是普通員工，要變成創客。
開始弄的時候，大家可能會想，這個企業不就亂套了，誰來管理？其實沒有關系。每個人都是創業者，他要創造是的價值。
美國人說了一句話很好，“就是世界最大的問題就等于最大的商機”。所以你到網上看，到底什么問題多呢？問題就可能成為你的商機。
我們有一些年輕員工在網上看到，很多很多抱怨來自孕婦，孕婦懷孕之后坐沙發上看電視非常不方便，如果可以躺那里看天花板就好。他們想這是一個商機，沒有由集團決定，他們自己來創意。
找誰有這個技術？一找美國硅谷說有這個技術，可以提供。第二關鍵零部件誰有？找到了美國德州儀器。第三誰來制造？不用海爾制造找外面資源，找到了武漢光谷。這樣就把所有的資源湊起來了。
創業者覺得有這個市場要求就可以創業，創業這個項目不是集團決定的，是自己做。做了之后錢從哪兒來？網上眾籌，我還不是全部眾籌，只拿出30%的股份，結果用戶蜂擁而至。
眾籌沒有問題了，再往前發展誰來？風投，就做起來了。到現在風投已經投資，而且他們的產品已經迭代到第三代，就是不僅僅是給孕婦的問題了，可能商務用，甚至它的目標將來替代電視。因為1900多塊錢放出來的屏幕可以達到100寸，買一個電視恐怕做不到。另外還可以和網上連接起來。
這是我所說的企業平臺化。平臺的目的是什么？目的叫每個人都來創業，每個人都來體現自身價值。當然這里頭來了一個問題，你想創造的價值就是一條，到底能不能發現用戶需求，所以用戶非常重要，我想說的第二點就是用戶個性化。
2 用戶個性化
談到用戶的個性化，首先你要改變一個觀念：顧客和用戶是不一樣。
我們內部有一句話：顧客是什么，付款就是銷售的結束。顧客給你付款你就沒有關系了。但是現在付款應該是銷售的開始。有了付款就有這個信息可以跟他聯系。甚至在付款之前他就要介入。用戶不是買你的東西，而是參與你的前端設計。
做到這一點工廠要改變，變成互聯工廠，工廠滿足用戶個性化需求。互聯工廠有兩個條件，第一必須先變成黑燈工廠，我們現在四個工廠可以變成黑燈工廠，沒有電燈，不需要取暖設備，意味著根本沒有人。這個沒有人是智能化的。
如果你那個社會個性化需求來了之后，需要虛擬設計，加上智能化制造。而不是你在車間里頭來導入這些事兒。比如我們收購新西蘭的斐雪派克，在青島建立一個電梯廠，它的設計在新西蘭，設計通過網絡傳過來，生產線接收它的設計來制造。
我看有很多省提出來，機器換人。機器換人可以實現高效率，但是互聯工廠要的不僅僅是高效率，要的是高精度，到底給誰來干？社會的個性化需求這個太重要了。我們現在正在做的就是怎樣把用戶個性化需求在互聯工廠實現，也就是從大規模制造變成大規模定制。
這帶來一個問題，我們現在有很多的用戶個性化需求來了之后，我給你制造，是把全過程，從設計制造包裝，全過程發到你的手機上，用戶必須要參與進來。有人說這是透明工廠，他們倒很通俗的講透明工廠，其實就是這樣。
現在這個量還不大，因為有十萬個用戶提出十萬個需求，我總歸不能給你做十萬個不同的產品，因此這一個用戶圈應該是互相交互，交互到最后實現一個比較集中的型號。哪怕新產品也沒有關系。
所以德國人提出來，說工業4.0有一個檢測的標準，并不是說自動化高就行，什么檢測標準？叫做兩維戰略。縱橫兩個維度。一個維度是企業價值，我這個企業高效率之后，我的財務報表到底可以提升多少。第二個維度是全價值鏈都要得益，上游到下游。
我們現在把這個兩維改了一下，企業價值沒有問題，我的效率高應該效益也高，但是全價值鏈的這一個得益，我們改成一定要有用戶個性化價值。體現不了用戶的個性化價值這個互聯工廠真的沒有用。那么高效率沒有用戶怎么可以呢？
所以我覺得這是整個世界的互聯網發展的一個方向。就是哲學上所說的否定之否定。工業革命開始時候的工業小作坊，小作坊一定是自產自銷。后來變成大生產，大生產一定是產銷分離。但是互聯網時代又回到自產自銷。
每個互聯工廠最后的目標一定是自產自銷。也就是用戶的需求來了之后，我馬上就給你制造。有人說大家都實現互聯工廠可能就顛覆電商了，因為我不需要再經過電商這一道程序，直接工廠給實現了。是不是終極目標？
我認為不是，終極目標其實就應該是美國人里夫金寫的《第三次工業革命》。他認為將來互聯網最后社會就是協同共享，協同共享就是每個人都是產銷者，比方3D打印機，我既是生產者也是消費者。比方說太陽能發電，我家里頭太陽能發電，我上網，既是生產者也是消費者。
這里面一下子顛覆一個什么問題？就是原來的我們的是市場經濟一定是交換價值，因為經濟學告訴我們沒有交換就沒有價值。我們交換才有價值，但是到那個時候，一定是共享價值。
大家來共享這一件事兒，所以說很有可能GDP不增長，但是社會發展，為什么？因為大家在共享，不再要求個人的所有權。只要求使用權。一輛汽車不一定買它，只要每天八點到九點用它，它來了就行。
所以說我的意思就是互聯工廠現在的目標要做到自產自銷，滿足用戶個性化體驗，但是將來可能還要再往前發展。這是我想說的第二點，就是用戶的個性化。
3 員工創客化
第三，所有這些的完成都要靠員工，所以就是員工創客化。
員工創客化要做什么？在海爾目前來做的就是把員工從雇傭者，執行者，轉變成創業者、合伙人。
每一個員工過去就是雇傭者，我提出來我要雇傭一百個員工，而且告訴你什么什么樣的崗位。很多人會奔著這個崗位來，因為這個崗位有更好薪酬。到了這個崗位，只要執行上級命令，做到萬無一失，做好了就可以得到這個薪酬。
但是現在變成你是創業者，你自己來創業，你能夠做到多么好就可以得到多么好的價值。而且你要成為合伙人，我剛才舉的那個家庭投影儀的例子，別人來投資之后，你自己必須要跟投。跟著投進去，把你的身家利益也打到里面去。所以說這個和過去完全是不一樣的。
這里頭不一樣最重要的一點是什么？過去是企業付酬，到這兒來干好了企業付薪。現在用戶付酬，給客戶創造多大價值可以得到多大的利益，否則的話就沒有錢。
我們這么做之后，馬上很多人就感到不適應，為什么？你讓我跟投，我投上錢之后萬一不行我都搭進去了。有個快遞柜項目，創始人湊90萬投進去了。但是風投告訴他們，B輪再做時，你們達不到目標這90萬全沒有了，搭到里面去。
每個人創業都是這樣，一定是利益和風險共擔。這就和傳統經濟完全不一樣，傳統經濟是所有人綁在科層制上，所有人綁在流水線上。所以馬克思對這個有一個非常精辟的論斷，他說不是工人使用勞動工具，而是勞動工具使用人。
你想是不是這樣？就是這樣。大家都被那個流水線困住，不是光那個工人，所有科層人員都要為他服務。現在不是，你要為自己服務，你要創業就要全部自己來負擔，創業成功可以得到很多收益，但創業不成功全搭進去。
我剛才說的平臺主和小微主的關系，就平臺主不是領導，不是管理他的，是服務于他的。
舉一個例子，我們有一個小微主，他在這個創業過程當中有問題——我們平臺上所有的小微主在創業過程中采用的都是用戶付薪的模式——這個小微主這個月沒有做起來。他的工資，出差費用，所有的費用都沒有了。他給平臺主提出能不能通融企業這個月先借給他錢。這個不可能的，最后這個平臺主說我們現在研究，你下個月可能能夠做上去。
好了，我賭一把，他自己從家里掏了二十萬給他們發錢。但前提是你借我個人的錢，這個壓力是非常大的。對所有人壓力都很大，對于他自己來講這個錢借了，他們干不起來這個錢打水漂了，對那些人來講借的是個人錢必須要還上。實際上還有一層，對于這一個借錢人來講，他老婆壓力也夠大。他開了錢拿回家老婆非常高興，往外拿這個事兒還有可能拿不回來，這個壓力就大了。
但如果你不能把利益和風險共擔，其實所謂創業就是一句空話，根本不可能。所以我說這三化，很重要的兩點。
第一點是企業能不能把所有的權力下放給工人，所以哈佛商學院調研時覺得這個很奇怪，全世界企業沒有說把權力都下放的。我們現在內部叫做讓渡三權，三個權力包括所有的權力。第一決策權，第二是用人權，第三個是分配權。決策自己決定，財權，人權說了算，還有什么權力，所有權力都給你了，前提是能不能拿這些權力創造出價值來。
對于企業來講馬上改變了，企業不再管理這些人，只是一個創業平臺，都在上面創業就可以了。但是有一個問題，我權力都給你了，會不會造成非常大的混亂？這里頭我們就把所有的原來所謂的職能部門取消掉了。形成了一個平臺，包括財務部門，人力部門，信息部門，法律部門，變成統一的。
美國一個非常大的國際化大企業來了說，你這個做法真是我們想都不敢想的一件事兒。他說你們先做吧，做不成我們就不能做了，如果做成我們就搬到美國。
我們現在把它拆掉之后變成兩個平臺，第一個叫做共享平臺，比方財務共享平臺，所以在全國所有大企業包括央企中，我們財務人員占全體職工的比例最低，只有一個財務共享平臺，不需要財務人員天天算帳。這是一個共享平臺。共享平臺的目的是做什么？就是四個字，活而不亂，這個平臺上每個人可以自由行動但不會讓你亂。
第二個平臺我們叫做驅動平臺，驅動平臺就是四個字：事先賭贏。現在我們企業所做都是事后算賬，其實事后應該叫做死后驗尸，不管好壞沒有辦法。
現在事先賭贏，這個項目能不能行？如果行必須有路徑，要做到行必須開放。就是這些。我們這些職能部門，比方財務，人力，我們說你們就要把這個定位改變，過去這些部門是什么？我給他形象的說，他們就是溫度計，真的不起作用。
為什么，像房間的溫度計一樣，拿出來一看告訴你現在房間30度、35度。現在要的不是你36度，要的是必須不超過27度。否則我在35度里面怎么做呢。所以我要求這些部門從溫度計變成變成恒溫器。高于35度了你必須要降下來，低于27度給我升上來。
要變成恒溫器不是告訴我數的問題，而是有一套機構在里面運轉，所以出現問題就要改變，我們給他定位四個字，要顯差關差，隨時顯示出來現在有什么問題是顯差，關差是有辦法可以關掉。
簡單跟大家匯報這些，最后我想用中國古文化當中的一句話結束今天匯報，就是得時無怠、時不再來。得到這個時機不要懈怠，馬上行動起來，因為時不再來。 |
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