作者：著名管理咨詢專家、中天華溥首席專家 張宏波
毛澤東是中外歷史上有名的軍事家，其在中國革命戰爭中的三個階段中——紅軍時期、抗戰時期、解放戰爭時期——都率領軍隊在與敵作戰中取得對遠勝于己敵人的重大勝利，在世界軍事史上也產生了重大影響，其發明的“游擊戰術”更是成為第二次世界大戰后眾多第三世界國家爭取民族解放的重要戰法。無論是早期的游擊戰、運動戰，還是解放戰爭時期的軍團作戰，究其在戰爭中的用兵之道，其實也并非如此的高深莫測，如果總結出一個精華，就是“集中優勢兵力、各個殲滅”。
在第一次國共戰爭時期，毛澤東曾經多次強調指出：“中國紅軍以弱小者的姿態出現于中國內戰的戰場，其迭挫強敵震驚世界的戰績，依賴于兵力集中使用者甚大。無論哪一個大勝仗，都可以證明這一點。集中優勢兵力是我們制勝敵人的根本法則之一。”
毛澤東認為，集中兵力之所以必要，是為了在局部改變敵我軍事實力，他常將集中優勢兵力與各個殲滅敵人聯系起來。這是由于我軍如果同時攻擊許多敵人，就無法在兵力對比上形成絕對優勢，更不能迅速殲滅敵人。只有集中優勢兵力，選擇較弱的一點猛烈攻擊，才能速戰速決，又能全殲。毛澤東指出：“在有強大敵軍存在的條件下，無論自己有多少軍隊，在一個時間內，主要的使用方向應只有一個，不應有兩個。”這就是說，無論在時間上還是空間上，都要集中絕對優勢兵力。
在時間上集中兵力，是指兵力的使用在同一時間內要形成絕對優勢，保證有足夠的力量一次吃掉敵人。如果不能在同一時間形成優勢，搞“添油戰術”，就難以殲滅敵人。如1947年春，東北軍區總部決定先奪取四平，以孤立長春之敵。四平守敵共約3萬余人，如果我軍同時集中3個縱隊，拿下四平是有把握的。但由于林彪輕敵，只用兩個縱隊攻城，在鄧華的一再建議下，才勉強又調去一個師。結果，我軍攻下四平西城后，敵人退至東城死守，最后由于攻擊時間過長，敵人援兵又接近，我軍不得不放棄奪取四平的計劃，致使敵人增援部隊與守軍會合，延緩了戰局的發展。
在空間上集結兵力，就是集中優勢兵力只能打一個敵人而不能同時打兩個敵人，集中主要力量于同一作戰方向而不能貪多、處處分兵。無論防御戰還是進攻戰，都應如此。在防御戰中，若有數路進攻我之敵，我軍首先應集中兵力圍殲其中一路，一戰得手，再轉攻其他。在進攻作戰時，對被我包圍之敵，也不應企圖一下全部殲滅之，而應先以有限兵力看住其他部分，集中力量殲滅其中一部，得手后再擴大戰果，使之無法相互支援。
集中優勢兵力顯示出毛澤東戰法中的精華，無論在戰爭前期做如何鋪墊，如誘敵深入、避實擊虛、農村包圍城市，最終目的均是為了在戰爭打響的一剎那在時間與空間范疇上對敵形成優勢兵力，從而全殲敵人，也可以說，如果沒有形成相對的優勢兵力，其他各種戰爭前期的鋪墊都是不成功的，也無法達成戰爭的勝利。
在現代企業管理中，許多企業家都非常崇拜毛澤東兵法，并將毛主席在戰爭中總結創造的戰略理論應用于企業的管理工作中，提出了多個軍事與企業戰略相互融會貫通的經典理論。這其中以老一輩企業家、軍人出身的華為總裁任正非為代表，而中生代與新生代中，史玉柱、陳天橋、馬云也是其中的佼佼者。
在“集中優勢兵力、各個殲滅敵人”的戰略戰術中，后起追隨者面對強大的領先者，企圖彎道超車時，將更能發揮出奇制勝的戰略作用。相對于軍隊的兵員和武器，企業的兵力就是企業的資源，其中包括人力資源、財務資源與技術資源，集中優勢兵力用在企業中的觀點就是集中企業現有的資源，在時間上與空間上相對競爭對手形成瞬時優勢，從而快速殲滅敵人，形成局部市場優勢，在此基礎上伺機擴大戰果。華為的任正非將這一戰略原則總結為：在成功的關鍵因素和選定的戰略成長點上，以超過主要競爭對手數倍的強度配置資源，極大地集中人力、物力和財力，實施重點突破。
這一原則普遍適用于弱者對付強者的競爭。弱者力量單薄，必須集中一切力量才能在局部對敵取得勝利。華為在上世紀80年代末進入通信交換機制造領域，四周強敵環伺，朗訊、北電、愛立信無一不是通信設備制造行業的巨無霸企業，企業年齡也在百年左右，具備優秀的技術能力與市場能力，相比之下在1987年才成立的華為顯得相當弱小。為了突破眾多強敵的封鎖，華為在人員配備上呈啞鈴狀，市場和研發人員的配備超過公司員工總數的五分之四，從而使企業能夠在第一時間響應客戶的市場與技術需求。遇到能夠展示華為實力的通信展會等大型活動，華為更是興師動眾，陣容強大的讓人震撼。
1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂購會。各個省市電信系統的主要官員和行業負責人都會來參加，任正非早早做好準備。與會的領導一共來了40多人，而華為參會的人員多達四五百人。1998年，19個省市的GSM交換機展覽訂貨會在北京召開，任正非從全國各地辦事處和公司總部抽調500多人，租用最好的展位，花費上千萬。而相對那些已經在市場上揚名立萬的國際通信巨頭，卻難以配置出如此高規格的服務營銷團隊，從而在競爭中一步步處于下風。在許多時候，正是憑借這種人員的超額配置，才能確保華為在響應客戶需求的時候能夠做到實時響應、全方位服務，也能夠保證華為能夠比競爭對手在更短的時間內完成客戶所需要的設備生產、安裝與調試，幫助客戶形成市場競爭優勢。中國的競爭者在面對全球化的競爭時，市場早已被西方跨國企業瓜分殆盡，并且技術上被西方企業嚴密的壟斷，后起的中國競爭者無論在技術實力、財力以及市場的經驗上全面落后于跨國企業。在這種情況下，如果采取全面鋪開、四處撒網的戰略與跨國企業展開多點競爭必然面臨著潰敗的局面。而利用某一契機，集中優勢人員，采取人海戰術滿足某一特定用戶的要求，達到一戰而成的效果似乎更為可取。在中國的通信產品制造領域，民族企業的代表華為與中興正是運用這種方法與跨國企業展開競爭，從而不但在國內市場將跨國企業驅逐出去，在國際市場上也逐步從非洲、亞洲，再至南美、歐洲，目前已經成功殺入高科技公司的大本營美國。可以說，正是毛澤東這種集中優勢兵力的戰略指導思想作用的發揮，才造就了今日中國通信制造領域的輝煌。
筆者在為天津一家儀器儀表制造企業提供咨詢時，發現這家年銷售額不過四億元的企業現有銷售產品多達四五百種型號，每種型號的銷售額均不能達到企業銷售總額的5%，自然在市場上也無法形成競爭優勢，從而一直在市場上表現平平。還有許多中小企業在發展過程中，往往都會遇到如此的困惑，即在現有產品的基礎上，如何不坐吃山空，成功打造出新的產業環節，從而為企業未來的發展提供后勁。其實這里的道理很簡單，企業在面對現有業務與未來業務時，一定要把握一種資源投入的力度。如果瞻前顧后，既怕未來產業無法成功，又怕影響了現有產業的市場地位，前怕狼后怕虎，在資源投入上也遵循著一種相對平均的概念，幻想兩頭都不吃虧，其結果必然是兩頭不討好，哪塊業務都無法做好。
與其如此，還不如畢其功于一役，在確保現有產業維持現狀的情況下，集中所有資源全力進攻未來產業，通過準確選擇突擊方向與突圍部位，集中優勢兵力搶奪競爭者的市場，爭取一戰而成，為未來產業掙下一塊根據地，只有如此才能以此為基點循環放大，達到趕超的目的。
毛澤東戰略思想包含許多方面，其中有“誘敵深入、后發制人，避其銳氣、擊其惰歸，先占農村、后占城市”等多種戰略組合，但是其核心的軍事思想還是要在某一時間與空間上形成相對敵方的優勢兵力，從而形成局部的戰略優勢，實現戰略主動的目標。參與市場競爭的企業也是如此，因為在企業市場競爭中都存在著一個“資本耗盡理論”，即每家企業所擁有的資源都是有限的，最后的勝利者將屬于資本更為雄厚的一方。相對于弱小企業與后發企業，其無法在整個競爭市場中比對手占據優勢，但是可以通過時空的轉換，在某一局部形成相對競爭優勢，從而在蠶食對手市場的過程中達到最終的勝利。 |
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