來源：價值中國 作者：張正平
作為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，民營企業(yè)從無到有、從少到多、從小到大，歷經(jīng)30多年風雨洗禮，很多企業(yè)都完成了第一次創(chuàng)業(yè)的任務，有些還在第二次創(chuàng)業(yè)的路上，有些卻已經(jīng)開始了第三次創(chuàng)業(yè)。
一、第一次創(chuàng)業(yè)的問題
改革開放后，民營經(jīng)濟的先驅(qū)們主要是那些進不了體制內(nèi)企事業(yè)單位的城鎮(zhèn)個體戶和農(nóng)村專業(yè)戶，這些“敢于吃螃蟹的人”在求生中闖出了一條致富路。1980年代，許多放棄體制保障的人紛紛“下海”，以他們的眼界、學識和膽魄開創(chuàng)了民營經(jīng)濟的新境界，他們不僅要完成發(fā)家致富的使命，同時也想把企業(yè)發(fā)展成一種事業(yè)，他們無形中成了新的中國企業(yè)制度的探索者。
計劃經(jīng)濟時代給民營企業(yè)饋贈了一個極大的賣方市場。面對市場風險，誰都不愿共擔創(chuàng)業(yè)風險，只有家族可以同舟共濟，以家庭和親朋好友為基礎開始打江山成為一種普遍的模式。
民營企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)任務是完成資本的原始積累，這一階段最大特色是家族企業(yè)制度。隨著企業(yè)不斷發(fā)展、市場變化以及管理模式轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)的管理需要提升，那些還停留在原來的思維慣性，采用舊的管理模式，或者小富既安、不思進取而跟不上時代發(fā)展的企業(yè)逐漸被市場淘汰，而繼續(xù)生存并發(fā)展壯大的民營企業(yè)得到了更好的發(fā)展機會，他們也逐步意識到必須由以前的粗放式管理向科學化管理轉(zhuǎn)變。
第一次創(chuàng)業(yè)留給企業(yè)的最大問題就是方向不明，什么賺錢做什么，沒有戰(zhàn)略意識。其次是組織結(jié)構(gòu)簡單化，功能性缺陷嚴重，如沒有人力資源管理部門，即使有，也只是停留在人事和勞資管理的功能上；財務部門僅僅是會計職能，財務預算、財務分析、財務管理、風險控制等功能缺失；組織責權(quán)不匹配，要么高度集權(quán)，部門職權(quán)相當有限，無法調(diào)動部門的工作積極和創(chuàng)造性，導致越級指揮和越級匯報現(xiàn)象非常普遍，要么權(quán)力分散，高管層沒有權(quán)威，管理失控。再次就是管理相對保守，通常是理念先進，措施保守，不愿放權(quán)，不能充分信任員工。最后是人才缺乏，人才數(shù)量不足，結(jié)構(gòu)不合理，員工流動率較高，薪酬與績效考評體系不健全。
二、第二次創(chuàng)業(yè)的任務
1992年小平南巡后，民營企業(yè)迎來了一個高速發(fā)展時期。其間，以四通集團和溫州企業(yè)為代表提出了民營企業(yè)需要“二次創(chuàng)業(yè)”，并在全國民營企業(yè)界迅速得到響應。
這個時期民營企業(yè)的主要特征是：
一是高速成長、規(guī)模效應。在游戲規(guī)則逐漸形成、市場風險逐漸增大的形勢下，“船小好調(diào)頭”的民營企業(yè)優(yōu)勢日漸消失，于是“船大好遠航”成為新的追求目標，“企業(yè)集團”橫空出世。民營企業(yè)開始爭奪市場份額和地位，甚至搶得許多行業(yè)的霸權(quán)。
二是多元化投資和經(jīng)營。國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期產(chǎn)生了太多的機會，已經(jīng)完成原始資金積累的民營企業(yè)開始四處出擊，走上多元化之路；同時，為了化解風險，民營企業(yè)不再 “把雞蛋放在同一個籃子里”。
三是借助金融資本發(fā)展企業(yè)。原本與民營企業(yè)無緣的銀行貸款，因為民生銀行和地方信用社等金融機構(gòu)的誕生，以及專業(yè)銀行的商業(yè)化改革而成為可能。許多企業(yè)開始走出靠自有資金發(fā)展的模式，產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相結(jié)合，企業(yè)發(fā)展開始駛?cè)肟燔嚨馈?BR> 四是質(zhì)量和品牌意識增強。“容聲冰箱，質(zhì)量保證”這樣的廣告語流行一時；太陽神掀起了中國企業(yè)CI戰(zhàn)略風潮，品牌形象、無形資產(chǎn)等概念引入到企業(yè)界。隨著廣告和CI策劃的興起，許多知名品牌相繼誕生。
五是家族制改革。隨著企業(yè)資產(chǎn)急劇膨脹，家族利益分割矛盾越來越尖銳，發(fā)展機會很多，各自的發(fā)展取向遭遇空前沖突，企業(yè)發(fā)展陷入危機，于是兄弟分家、父子分家，各打天下，企業(yè)開始裂變。
六是網(wǎng)羅人才。“寧可放棄100萬元生意，也不放棄一個人才”，美的集團何享健此話成為名言。在公司最高管理層中，除他是順德本地人外，其他都來自五湖四海；魯冠球曾經(jīng)掏錢培養(yǎng)大學生的故事也傳為佳話。民營企業(yè)家們開始把人才當作企業(yè)發(fā)展的資本，并越來越重視。
七是產(chǎn)權(quán)重組、企業(yè)改制。民營企業(yè)資產(chǎn)家族式色彩逐步淡化，通過收購兼并國企、集體企業(yè)，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。由于國家政策放松和日趨穩(wěn)定，許多企業(yè)摘掉“紅帽子”，清晰產(chǎn)權(quán)，結(jié)束了“戴著腳鏈跳舞”的日子。
第二次創(chuàng)業(yè)使民營企業(yè)開始具備成熟的戰(zhàn)略目標和規(guī)范化管理意識，很多企業(yè)把“資本的股份化、管理的規(guī)范化、技術(shù)的革新化、產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化、經(jīng)營的國際化”確立為戰(zhàn)略目標。在企業(yè)制度與企業(yè)文化上，民營企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)相比第一次創(chuàng)業(yè)也取得了一系列突破：
（一）企業(yè)制度變革。民營企業(yè)絕大部分存在家長式與家族式管理。高凝聚力及彼此間的充分信任，使得民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展迅速，但企業(yè)在步入快速發(fā)展通道后，因成員實際能力的不均衡，以及親情等因素，導致企業(yè)管理受到限制和影響，造成管理流程不暢、團隊不穩(wěn)、相互推諉等現(xiàn)象層出不窮。建立科學規(guī)范的企業(yè)制度，完善企業(yè)的組織建設及人才使用機制，向現(xiàn)代企業(yè)制度變革成為企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵。
（二）管理規(guī)范化。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)主要建立在內(nèi)外部需求急劇擴張的基礎上，在前期發(fā)展中多是重外部（市場與資金）而輕內(nèi)部（管理與流程）。發(fā)展較好的民營企業(yè)，因市場與銷售急劇擴張，往往注重強化市場和銷售的重要性，并在政策上相應地予以傾斜，企業(yè)內(nèi)部管理及流程化建設則被放到了相對次要的地位。限于企業(yè)初期發(fā)展的思路與規(guī)模，一般化的管理基本能夠應對。由于相當多的民營企業(yè)家缺乏管理大型企業(yè)的實際經(jīng)驗、思想準備及運作方略，當企業(yè)規(guī)模急劇擴大，昔日的管理理念、管理方式和管理經(jīng)驗已經(jīng)很難適應企業(yè)向上突破的需要，如果不強化內(nèi)部管理及流程化建設，企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展就會受到嚴重影響。
管理規(guī)范化不僅僅是做幾個制度、增加幾個管理職位那么簡單。首先要求企業(yè)家有意識上的認識與轉(zhuǎn)變，從上到下找問題、想對策、抓落實、樹規(guī)范，這是任何管理人員都無法取代的“老板工程”。
（三）規(guī)模經(jīng)濟問題。經(jīng)濟學上所講的規(guī)模經(jīng)濟，是適度規(guī)模，太大不行，太小不好。從規(guī)模經(jīng)濟出發(fā)審視民營經(jīng)濟，一方面存在盲目擴張的問題；另一方面也有企業(yè)規(guī)模小，成本高，技術(shù)含量低，以及過度競爭的問題。二次創(chuàng)業(yè)中很多企業(yè)通過適當?shù)穆?lián)合，達到做大規(guī)模，降低成本，消除過度競爭，取得了顯著效果。
規(guī)模經(jīng)濟需要采用科學的目標管理來達到減耗增效，以此實現(xiàn)利益的最大化。目前，仍有很多企業(yè)對目標管理的概念尚不清晰，或在使用中不得要領(lǐng)，放眼世界內(nèi)的成功經(jīng)驗，沒有目標管理的企業(yè)是絕對成不了百年企業(yè)的。
（四）品牌和信譽。民營企業(yè)在急劇擴張的初期，一定程度上存在著模仿、復制等問題，對品牌管理，誠信商譽等關(guān)注不夠。但在競爭日益激烈的經(jīng)濟舞臺，各項保護性措施日臻完善，企業(yè)必須擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)、塑造自己的品牌和維護自身的誠信商譽。自主知識產(chǎn)權(quán)意味著不可替代與復制；品牌意味著高的市場份額與市場占有率；誠信經(jīng)營與維護自身商譽則可以使自己的品牌被市場器重，提升產(chǎn)品附加值，提升企業(yè)的知名度與美譽度。
（五）結(jié)構(gòu)提升。企業(yè)的結(jié)構(gòu)提升不僅僅表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的提升上，而應更多地表現(xiàn)在經(jīng)營結(jié)構(gòu)、資本運營結(jié)構(gòu)、供應鏈結(jié)構(gòu)等的全面提高與落實上，各種結(jié)構(gòu)的調(diào)整和提升將幫助企業(yè)尋找到更加廣闊的市場，為企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)成功奠定堅實而牢固的基礎。
（六）注重企業(yè)文化建設。民營企業(yè)發(fā)展到一定程度后要再發(fā)展，不僅要以企業(yè)文化作為支撐，而且要通過企業(yè)文化達成企業(yè)各方面的共識，形成凝聚力。如果說民營企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)靠的是能人奮斗和機遇把握，那么企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)則必須要靠群體奮斗，靠企業(yè)文化的黏合。
三、第三次創(chuàng)業(yè)的追求
民營企業(yè)第三次創(chuàng)業(yè)問題的提出和深化是中國民營企業(yè)發(fā)展的一個重要里程碑。一次創(chuàng)業(yè)完成了企業(yè)的原始積累，二次創(chuàng)業(yè)完成了企業(yè)的規(guī)模擴張，三次創(chuàng)業(yè)的核心則是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題，特別是解決民營企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)和二次創(chuàng)業(yè)遺留的機制退化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等問題，也是如何實現(xiàn)從量的擴張到質(zhì)的飛躍、完成企業(yè)蛻變和再生的問題。當前，中國經(jīng)濟體制改革已經(jīng)進入深水區(qū)，仍未消退的全球性經(jīng)濟危機和國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)失衡等外部環(huán)境對民營企業(yè)帶來了諸多不確定性影響，民營企業(yè)三次創(chuàng)業(yè)將面臨新抉擇：
（一）由重視產(chǎn)權(quán)清晰到重視產(chǎn)權(quán)優(yōu)化。產(chǎn)權(quán)是一種帶有責任的權(quán)利，明晰產(chǎn)權(quán)從根本上講是明晰財產(chǎn)所有者的權(quán)利和義務，只有產(chǎn)權(quán)清晰才能調(diào)動產(chǎn)權(quán)所有者的積極性，為完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、建造機制優(yōu)勢打下基礎。產(chǎn)權(quán)清晰僅僅是產(chǎn)權(quán)改革的第一步，更重要的是產(chǎn)權(quán)優(yōu)化。產(chǎn)權(quán)優(yōu)化主要是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和開放化，只有實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)優(yōu)化才能更廣泛地調(diào)動產(chǎn)權(quán)所有者、經(jīng)營管理者、主要勞動者各方面的積極性，才能改變“一個人說了算”，從根本上建立企業(yè)良好而健康的運行機制。
有很多民營企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)的過程中，為尋求“政治保護傘”和享受“利益最大化”，不同程度地戴上了“紅帽子”。因此明晰產(chǎn)權(quán)成為民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的重要問題，眾多民營企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)改革明晰了產(chǎn)權(quán)，其中的部分先行者率先向第三次創(chuàng)業(yè)邁進。但要從根本上解決民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)過程中沒有解決的家族化和機制退化等問題，就必須從產(chǎn)權(quán)問題上找根源，進一步推進產(chǎn)權(quán)改革和優(yōu)化。
（二）由家族制到公司制的轉(zhuǎn)變。家族制是民營企業(yè)發(fā)展早期普遍存在的現(xiàn)象，也是社會信譽狀況和企業(yè)家心理情節(jié)多方面作用的結(jié)果。當前，民營企業(yè)家族制還廣泛存在，主要有兩個重要原因：一是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的自身局限。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者僅依靠很少的資產(chǎn)在數(shù)年內(nèi)完成創(chuàng)業(yè)，與發(fā)達國家的企業(yè)家相比有很大不同：個人受教育程度明顯偏低、創(chuàng)業(yè)手段明顯簡單、創(chuàng)業(yè)時間相對較短。從而導致部分企業(yè)家盲目自信，企業(yè)制度不完善，經(jīng)營隨意性強，創(chuàng)新機制缺失。二是中國經(jīng)濟發(fā)展仍處于轉(zhuǎn)型期，市場經(jīng)濟規(guī)則尚不健全，職業(yè)經(jīng)理人市場還不完善，缺乏高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。
市場經(jīng)濟競爭的加劇，必然導致第一代民營企業(yè)家逐步退出前臺，讓觀念更新、更有知識的后輩和職業(yè)經(jīng)理人填補空缺。在產(chǎn)權(quán)改革進一步到位的同時，企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)將更加科學和合理，公司制特點愈加明顯。
（三）由重點抓外部機遇到重點抓內(nèi)部改革。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，容易造成部分人依靠政策和勇于冒險實現(xiàn)創(chuàng)富，隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，市場不斷規(guī)范和成熟，這種機遇越來越少，企業(yè)家的主要精力必須從找政府要政策，到找市場要銷售，以市場為中心，不斷深化內(nèi)部改革，主動創(chuàng)新發(fā)展機制、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式和優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強市場的適應性和競爭力。
從重點抓外部機遇到重點抓企業(yè)內(nèi)部改革的實質(zhì)是從外延式向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變。企業(yè)的內(nèi)部改革包括產(chǎn)權(quán)的改革、管理模式的變革、經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變等諸多方面，其核心是適應環(huán)境，不斷創(chuàng)新，促使企業(yè)不斷適應市場和戰(zhàn)略。
（四）由產(chǎn)業(yè)多元化向產(chǎn)業(yè)相對專業(yè)化集中。很民營企業(yè)在發(fā)展過程中，幾乎是不約而同地選擇了多元化經(jīng)營：一是短缺經(jīng)濟時代，干什么都能掙到錢；二是短缺經(jīng)濟向過剩經(jīng)濟過渡期，受政策“剪刀差”影響，創(chuàng)業(yè)者常常追著經(jīng)濟熱點跑；三是在二次創(chuàng)業(yè)后期，過剩經(jīng)濟出現(xiàn)，不少民營企業(yè)開始尋找新的利潤增長點。產(chǎn)業(yè)的多元化與民營企業(yè)的管理能力和資金實力造成了較大的矛盾和沖突。現(xiàn)代社會強調(diào)社會分工和專業(yè)化，品牌只代表某個企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或者某個行業(yè)具有獨特優(yōu)勢，如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸的太寬、過長，企業(yè)的資源就會短缺，企業(yè)的品牌形象就會模糊，品牌忠誠度就會降低。可口可樂在創(chuàng)業(yè)初期，也曾涉足藥品領(lǐng)域，并且曾取得不俗的業(yè)績，但是決策者經(jīng)過縝密考慮，還是選擇了專業(yè)化道路，最終成為世界飲料業(yè)的第一品牌。
民營企業(yè)三次創(chuàng)業(yè)的核心任務是形成企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)業(yè)的核心競爭力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)的資源是有限的，要形成產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，必須集中精力，斷其側(cè)枝，壯其主干。
（五）由單向推動向雙向互動的企業(yè)文化價值觀過渡。企業(yè)文化代表著企業(yè)的價值取向，是企業(yè)一切行為的根源。我國民營企業(yè)先天患有“骨質(zhì)疏松癥”，許多民營企業(yè)是一種“能人經(jīng)濟”，于是“能人”常常存在“企業(yè)是我的”、“員工都是打工仔”、“我的決策最英明”、“員工的忠誠是聽話”等思想，卻忽略了現(xiàn)代社會是知識和信息社會，是民主、平等、尊重等普世價值觀日益深入人心的社會，是人的素質(zhì)不斷提高、追求日益多元的社會，民營企業(yè)昨天的經(jīng)驗并不能支持今天的需要和明天的成功。
一個人的智慧和能力是有限的，一個企業(yè)如果寄托在一個人身上是危險的，即便是這個人能力超群。現(xiàn)代社會的競爭說到底是企業(yè)綜合實力和綜合素質(zhì)的競爭，企業(yè)要發(fā)展必須凝聚全員的力量，調(diào)動全員的積極性，群策群力。
現(xiàn)代企業(yè)的管理手段已經(jīng)由技術(shù)層面上升到文化層面，即由“管理者想盡辦法讓被管理者做”到“我們大家想、一起做、一起分享勞動成果”，這是企業(yè)和員工一種新型互動的勞動關(guān)系，具有辨證性：一方面員工為企業(yè)創(chuàng)造財富；另一方面企業(yè)為員工提供個人財富分配和個人價值實現(xiàn)的機會。企業(yè)要有意識的建設公平、開放、平等、競爭和創(chuàng)新的文化，民營企業(yè)尤其要盡快走出地域文化、鄉(xiāng)土情結(jié)和家族親情的限制，在更為廣闊的空間，搜獵人才，尋找市場，發(fā)展可持續(xù)、更宏偉的事業(yè)。
（六）由重視生產(chǎn)經(jīng)營向重視資本運營過渡。生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營都是企業(yè)的經(jīng)營方式。企業(yè)的產(chǎn)品最終要到市場上去銷售，生產(chǎn)經(jīng)營當然是企業(yè)經(jīng)營的重心，而資本運營是以企業(yè)整體資本的營運為導向，把經(jīng)營的視野放大到資本融通、資本組合、產(chǎn)權(quán)買賣等市場經(jīng)濟更廣闊的領(lǐng)域，把資本增值的范圍和跨行業(yè)、跨地域發(fā)展拓展到更大的范圍，從而使資本獲得更大的增值機會。通過第一次和第二次創(chuàng)業(yè)，民營企業(yè)獲得了超常規(guī)發(fā)展，但是也造成了許多民營企業(yè)資產(chǎn)負債率過高、產(chǎn)業(yè)多元化嚴重等問題，單純通過生產(chǎn)經(jīng)營很難解決相關(guān)問題，需要通過資本運營來調(diào)整和解決。
通過資產(chǎn)重組，對企業(yè)資源進行重新配置；通過股權(quán)改造和上市，改善企業(yè)資產(chǎn)狀況和治理結(jié)構(gòu)；通過購并，形成企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等等，都是民營企業(yè)第三次創(chuàng)業(yè)過程中利用資本經(jīng)營手段，發(fā)展壯大企業(yè)的重要途徑和舉措。中國是一個新興的資本市場，中國經(jīng)濟的持續(xù)走強為中國資本市場快速發(fā)展創(chuàng)造了前提，金融工具及其衍生物不斷創(chuàng)新，面對復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，民營企業(yè)能否有勇氣在資本經(jīng)營的戰(zhàn)場同樣取得輝煌，是對民營企業(yè)家遠見、膽略和素質(zhì)的考驗。 |
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