來源：價值中國 作者：袁小彤
績效管理好比婚姻一樣的圍城，外面的人想沖進去，而里面的人卻想逃出來。更多的企業所謂的績效管理已經味如嚼蠟，達到了如同左手摸右手一般毫無激情可言的麻木境界，這真是比較凄涼的現象，應用一項無價值的管理工具實在是極大的浪費。
那么怎么才能讓我們企業的績效重塑價值？我思考有幾個方面是可以努力的，至少是可以嘗試的。
1、定位的問題：普通的一塊石頭在現在最多可以用來鋪路裝飾花園，但在原始人手里就是生存的武器，一個管理工具應用的好壞要先對其有一個清晰準確的定位。我們的企業把績效是拿來做戰略分解的工具，還是做戰略執行的監控，還是只作為分獎金的依據其實區別都挺大的，我們原來都一廂情愿的認為績效上接戰略下接能力發展，捎帶可以做運行監控，順便給內部公平性做個論據。其實有點理想主義了，不是這樣不行，而是我們很多企業的管理基礎不到這個程度，勉強給個數字評價還不如能充分發揮下指揮棒的效用，才不至于尷尬；
2、源頭的問題：現在的績效方法都是從戰略開始，戰略本身就是個有爭議的東西，我們所見的很多中小型企業是無法談清楚自己戰略的，能有個自己滿意的數字目標當然不錯，但怎么實現其實誰心里也沒底，所以有價值的績效不應該是去幫助一個假設的實現，而是應該對實現的路徑負責，特別是業務不穩定的戰略不清楚的企業，這一點很重要，這個路徑包括了實現假設目標的基礎、資源、準備、方式、方法，這樣其實就是幫企業分解戰略，幫助企業穩固業務，幫助企業找到問題，這樣你的績效可能不符合smart的標準要求，但結果是會好很多的；
3、方法的問題：做績效的人都鼓吹要量化，做企業的人當然也想量化，一目了然數字不會騙人吧，這個也是不理性的，方法好壞不在于量化的程度有多高，而在與你想要的是不是大家正在努力的，就是牽引程度。不要以為kpi指標懸在哪里，人們都會奔著而去，那其實是最不健康的方式，是績效主義的根源，好的方法應該是讓大家負責任的邁向目標，現在還沒有一個方法可以好到面面俱到的照顧到各個層面，所以才有了KEY的說法，但事實上我們沒有重視的那些非KEY指標往往是慢性毒藥，一旦發作悔之晚矣。好的方法是適應人性的，人性復雜，全體化的人性更是多樣，但你要尊重它，順勢而為，人畢竟不是前面吊著根香蕉就可以不停轉圈的驢子。所以我建議你們都拋棄那些KPI，誰說用kpi、360才是績效管理？采用別的方法吧，比如說用內部交易、項目化管理、內部競賽、積分等等，這些方法也是績效方法而且效果好很多，因為一項游戲必須讓大家參與其中，自得其樂才有玩的價值，而不是強迫入局；
4、價值的問題：很多企業不清楚自己存在的價值，就好比我們自己說不清楚自己活著的意義一樣，企業中最有價值的地方是什么，績效就應該管理什么，而不是讓績效成為目標數字的狗腿子，這樣的績效才值得我們尊重。企業價值的形成來源于多個方面，每個時期也是不一樣的，認知和最大化的應用自己的價值，才是發展壯大的基礎，這也是你企業績效的根基，你的績效就是圍繞這個來的，怎么能保證它持續領先，怎么圍繞它排布資源，怎么轉化成下一個價值，你的企業就會發展的很好，否則還是散沙一盤。有個企業模仿了業界標桿的全部指標，但仍然無法超越，老板認為是人不行，挖了很多標桿企業的人，被裁掉的很多人也去了標桿企業，還是沒有區別，最后老板認為是自己不行，讓了股份請了標桿企業的操盤人來，還是不行，不管怎么努力，產品就是差一點，市場份額就是差一截。 你說不認清自己多恐怖？
5、主義的問題：以前經常有人說績效主義，績效主義也害死了很多知名企業好像，但我發現其實沒啥績效主義，這個道理就好像這個世界上沒有不合腳的鞋子一樣，取決于你的初衷、定位、意愿、方法，但績效是需要文化支撐的，太剛性的東西必須有柔性的東西與之搭配使用，才會收到良好效果，以前我們都太過于剛性的使用績效了，這是個大問題。所以，我有一個概念叫“柔性績效”，外柔內剛的設計，可以沒有數字壓力、可以沒有績效工資的懲罰、可以沒有末尾淘汰等等，但必須有公平的賽馬機制，必須有邊界的約束，必須要能把績效排名貼到人心里去，效果還不錯。
或許還有其他的問題是績效效能發揮的障礙，但我相信問題一定都在根子上，望能得到各位意見和點撥。
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