盡管我們很多人都知曉著名管理學家克魯克曾說過的“企業只有兩個基本的職能: 營銷和創新。”這句話,但事實上我們很多人還是不明白創新的內涵所在,我們或留戀于模仿、或執著于顛覆、或欣喜于點子、或苦悶在創意上… …而我們認為創新的真正內涵是對價值的重組與再造。
從我們很多企業的現狀來看,這樣的價值重組與再造更多的體現為一種能力,個人的也好組織的也好國家的也好,莫不如此。但能力這種東西說起來有點虛,雖然存在但難于實化,需要有好的創新機制來體現與保障,而不至于跑偏或跑調,因而創新機制的設計就顯得尤為重要了。對于創新機制我們很多管理界的專家都給出了不同的探索結果,難分優劣伯仲,但我想好的創新機制一定會遵循一些基本的原則,堅持這些基本的原則選擇適合的路徑,我們的企業就會真正學會創新,擁有創新的能力。在解釋這些基本原則之前,我們還是看看以色列這個全球創新中心,看看聰明的猶太人是如何設計其國家創新機制的吧。
事實上在80年代以前,以色列整個國家并沒有什么可以值得一提的創新機制,那時以色列的經濟被掌控在幾家政府、銀行或工會控股的大型集團手中,社會經濟、文化體系都無法支撐個人創業與創新。以色列在經濟發展的初期階段,主要是依靠政府在道路、水利系統、港口、電力網絡、住房建設等領域的大規模投資推動經濟快速增長。上世紀60年代后期之后,隨著政府投資規模的縮減,而以色列又是一個資源貧瘠、市場規模較小的國家,內需不足使得以色列的經濟增長速度明顯減緩,甚至在1964年出現了負增長。在前蘇聯解體后,大批技術人才相繼涌入以色列,他們大多具備技術天分卻缺乏創業資金與商業技能。面對這樣的矛盾境地政府促進高科技發展的意圖無法對以色列的經濟產生大范圍的影響。可見一個封閉與壟斷的環境下,是很難有創新的種子萌芽的。大到國家小到企業個人,創新的機制設計必須是建立在一個開放的文化與意識之下的,說起來容易,但革自己的命卻比較難,很多企業無法從根本上擁有創新的基因就是這個原因造成的。
好在以色列政府還是頭腦清晰的,80年代末,隨著國有企業私有化、銀行不再被允許持有企業股權等一系列經濟體制改革,以色列中央集權下的“寡頭”經濟最終土崩瓦解,使得創新具備了基本的土壤條件。在此基礎上,以色列政府成立了“首席科學家辦公室”(簡稱OCS),鼓勵和發展了民間的風險投資體系、孵化器機制等,將整個創新機制的鏈條與平臺逐步建立了起來,把私人和公募風險投資基金機構、天使投資者、其它社團、企業孵化器、大學、應用型科研機構、技術孵化器、投資銀行、律師事務所、會計事務所以及企業(國內和國外的)等等一系列組織的價值鏈條打通了。通過“政府主導”、“官助民營”、“百花齊放”三個階段逐步實現了國家創新機制的優良運轉。代表政府的“首席科學家辦公室”(簡稱OCS)其作用主要體現在初期的鯰魚效應,后期的管理引導職責上,可以看做是一個代表國家利益的最大風險投資人,一方面保證了持續穩定地增加研發投入。以色列自1968年實施創新戰略以來,至1987年期間,政府用于工業部門的研發支出年均增長率超過14%,并且持續增長。目前,以色列的研發投入占 GDP的比重已達到4.8%,位居世界首位。一方面為創新創造規范化的制度環境把握產業導向。1985年,以色列頒布實施了《產業創新促進法》,該法案將創新政策的制定、實施與協調等各項權力集中授予首席科學家辦公室(OCS),以法律的形式明確界定了政府支持產業創新政策的原則、目標和實施細則,提出了政府支持創新的基準原則“中立”,即無論企業規模大小、無論私營企業或者國有企業,只要符合“以科學為基礎的出口導向型”的產業導向,均可申請政府的研發支持基金。而孵化器是帶創業者進入商業的“真實世界”的人,孵化器的一大功能是幫助創業者明確市場需求在哪里,核心職責不是圈地蓋樓收房租,而是幫助創業企業市場化,技術產品化。公募和私募的VC們承擔資金與上下游的連接功能,與政府一起分擔投資風險。從這樣一個設計,我們發現,好的創新機制首先不是閉門造車的,而是要聯通內外各個價值單元,將大家有機的組合在一起,形成一個生態圈。這是十分重要的,很多企業的創新機制設計有問題就是在于創新職責與主體是孤立存在的,這樣即便你給予了十二萬分的小心與愛護,仍然是難于有自我造血的功能,恰當的做法是將之放在一個有機的系統內,我們企業的職責不是過度的愛護與關注,而是創造這樣一個環境。
也有兩點在創新機制設計中是非常必要的,一是如何驅動這個生態圈運轉,一是如何保障這個生態圈不長出雜草。我們說,不能自運轉的機制都是一廂情愿的紙上談兵,不是好制度。要驅動一個機制體系運作,靠一直輸血是不解決問題的,必須要讓這個生態群內的各個單元都有利益才行,拿以色列的VC舉例,他憑什么要投資那些創業小企業而不找點穩定可靠的大企業投?以政府是這樣解決的,即“舍棄利益,共擔風險”,政府與國內外投資者合作成立風險投資基金之前,與這些投資者達成協議,雙方共同承擔投資風險,但不分享投資所得利益。在基金運營6年后,若獲得成功,則政府將基金中的股份原價出讓給其它基金投資者,撤出投資,基金運營所得盈利歸其它投資者所有。政府很吃虧嗎?其實也不然,比如說以色列政府很久前就向Waze投資了100萬美元,當Waze被谷歌以11億美元的價格收購之后,政府獲得了大約650萬美元的回報。問題的關鍵是看你爭什么利,舍什么利,眼界看得有多遠。那么怎么保證這個生態系統是健康的?這主要是個機制設計引導的問題,比如在以色列有標準性的研發支持計劃,這適合大部分創新技術的創業,也有“磁石”計劃(Magnet Program),即組建大型研發聯盟,開展共性、基礎性競爭前的技術合作開發,解決創業企業規模偏小,創新資源的碎片化程度較大的問題,解決基礎性科學研究的需要。也就是說,我們要設計有多元化出口與路徑的創新機制,牽引和保證創新的方向。
以色列創新機制的設計充分體現了猶太智慧與現代管理思想,很多具體的運作辦法都值得我們學習和反思,在其中我們體會到了管理的精髓。還是回到創新機制設計的原則問題上來,我們借用古龍先生的《七種武器》有這樣一個建議:
第一種武器 長生劍 能開能合 要有開放的文化與框架
第二種武器 孔雀翎 能舍能得 為參與者創造利益不爭自己不該爭的利益
第三種武器 碧玉刀 能輕能重 有示范與鯰魚的功效
第四種武器 多情環 能松能緊 打通內外部價值鏈條并有機結合各類資源
第五種武器 離別鉤 能進能出 多目標多層次多出口的引導方式
第六種武器 霸王槍 能收能放 兼具杠桿放大與口袋約束的功能
第七種武器 拳頭 能為能不為 利益嵌套與形式迭代的機制自我發展
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