來源：價值中國 作者：李政權
若干年前，各大城市的街頭都充斥著量體重和身高的磅秤，后來它們都消失了。因為各家藥店的門口都擺上了磅秤——免費量身高體重的時代來了。
在需求還存在的情況下，一個行當的消失，通常意味著另一個替代性行當的崛起，或者是某個行當的升級。磅秤之于藥店來講就是如此。
是的，藥店及其整個大健康產業的零售終端都已經到了升級，甚至是需要加快升級轉型步伐的時代。其中的一大典型特征又或者趨勢就是：服務的多元豐富化與特色專業化。
換掉有關服務的思想
一個眾所周知的事實是，零售終端的內外交困加速了自身的服務升級與轉型。對藥店、器械店等零售終端內部來講，大家都走向了全面競爭的時代，而服務正是重要的競爭力要素；就與醫院藥房的競爭來看，伴隨新醫改的深入，醫院藥房“零差價“的推行、電子化處方讓醫院處方外流率的減少等，在過去幾年為零售終端形成了不小的壓力，而藥店要直面壓力，如何抓住醫院在健康管理、教育、免費檢測等特色服務及服務多樣化、靈活化上不足的“七寸”，進行抽打，予以消費滿足，同樣是廣大零售終端分流顧客的重要砝碼。
這些道理，盡管說起來似乎誰都明白，但同樣顯著的事實是，零售終端的服務升級與轉型，在實際實施上仍然進程偏慢，整體上遠沒達到它本應達到的效果。而在李政權看來，現在擺在大家面前的事實就是：如果說我們之前靠圈地擴張、供應鏈整合及品類開發等贏得競爭，現在，誰先把服務真正的做出特色、系統、粘度來，誰就會在未來的競爭中贏得更大的主動。
但是，要想做到這點，李政權認為我們必須先換掉一些有關服務的陳舊思想。
一、服務不只是販賣產品。
在與一家家用醫療器械及老年康復用品連鎖企業的總經理交流時，他說他們就是在為中國的中老年服務和造福祉，關于自己的企業愿景和對老年社會的企業責任講得頭頭是道，再問怎么服務的，他楞了一下，回答我“我們就是通過提供高品質、多樣化、人性化、科技化、時尚化的產品，為消費者提供服務”。事實上，這位總經理的助理以及采購總監等告訴我，他們甚至連免費測血壓、充氧氣袋等門店服務都還沒有做起來。非常顯然的一點，在這位總經理的思想里，開店賣產品就是服務，當然，并沒有錯，問題是服務就是開店賣產品嗎？就是硬件碼？
二、服務不是成本是投資。
許多零售終端企業的負責人，一想到服務就想到對有限資源的分散，就想到投入和成本，于是不是嘆氣就是搖頭，再往后就不想這個問題了，到最后，自然在企業及其各家門店的顧客服務上缺乏作為。他們應該問自己的是：服務就是就一定要自己投入，就不能整合供應商的資源和能力嗎？服務就一定會讓那些工作重心偏離市場和顧客化運作，甚至連工作都不飽滿的后臺支持部門，乃至門店增加相應的人員和耽誤日常工作嗎？服務就一定是免費而不能引客留客乃至直接賺錢嗎？
實際上，有一句話流傳甚廣“客戶是唯一一種越用越多的資產”，我們應該看到的是，服務不是成本而是一種投資，一種吸引與經營顧客、留住顧客、增加顧客奉獻持續性消費價值的投資，是零售企業更高級競爭力的打造。
三、服務不應該只是營銷手段，而應上升到經營戰略。
相對上面所講的另外一種情況是，心里想著服務、嘴里念叨著服務、門店乃至總部實操著服務的企業也并不是少數。只不過，對其中的大多數零售終端企業來講，服務就是服務營銷，服務就是一種營銷的手段。所以，我們會發現它們的服務缺乏規劃持續性、缺乏系統性和常態性。因為，它們今天請了幾個專家到門店義診，明天、后天就可能沒了，與此同時的是只是在繼續的販賣硬件——產品。
服務可以不是這樣子的。它既然是相對價格戰、營銷活動戰……的更高級競爭能力，或者說競爭力，就應該進入零售終端企業的經營戰略范疇，上升到“總經理工程”的高度，從更高的層面規劃、設施、糾偏、完善、提升。
終始結合做“四化”
藥店、器械店等零售終端企業又該如何運作規劃與運作服務，甚至是將服務上升到經營及競爭戰略呢？
在李政權看來，首先就需要我們終始結合——以終為始的規劃與確立服務在自己企業未來的經營地位，然后以始為終的干。這里講的以終為始，指的是從自己服務的主力消費客群出發，設身處地的想清楚他們需要什么，他們有什么不能在醫院得到滿足，有什么不能在自己的競爭對手哪里得到滿足，自己又能夠在里面做什么。所謂以始為終，就是零售終端企業的董事長、總經理、股東等決策層，要真正的轉變觀念重視服務，并將服務融入到自己的經營戰略之中，培育和打造自己的這塊競爭力，并通過整合漸進的的方式去抓服務落實服務，實現服務戰略。
其次，還需要做到四化——常態化、業務化、整合化、特色化。
所謂常態化，指的是，服務不是今天做了明天就沒有了，不是這個開展了下個月就不搞了，我們應該將服務持續化、常態化，讓它成為相應支持部門及門店的日常工作。這顯然需要相應的機制及制度作為配套，比如免費測血壓、試吸氧、充氧氣袋、稱體重；專業醫師不定期“坐堂”；為每位在門店檢測、體驗過相關服務的顧客建立個人健康檔案，提供健康管理、病歷管理；異地直郵（如消費金額滿200元）、大件送貨上門（如城市X環內）；預約“定采”、“代購”等等服務，就應該詳細的規劃出來，寫進自己的服務手冊和大家的作業手冊，甚至把它們掛上自己每家門店的墻上。與之相配套的考核再進一步跟上，服務自然就能常態化。從某種角度上來說，那些連自己子女都勸不住的老人親近的會銷商，是零售終端企業們所需要學習的對象。
但是，僅僅做到這些還是不夠的，另外一個將服務做到常態化的非常好的方式就把服務做到業務化——讓服務直接成為產品銷售獲利外的營利性業務。這方面非常好的一個典范就是美國醫藥零售巨頭沃爾格林藥店（WAG）。這家企業，有兩個郵購服務中心，盲足顧客通過電話、傳真等非門店現場采買的下單消費業務；還有漸進400家開在它藥店里面的診所，為顧客提供慢病普查、復診等醫療服務；它還為自己的客戶提供類似癌癥藥物的藥品預約、定**務，并且還通過給患者提供在家或急診處的注射、吸氧等服務，讓沃爾格林成為了美國灌注業務的領導者和呼吸應急服務的前三強。
對我們中間的大多數零售終端企業來講，要想憑借一己之力做到是非常困難的，為此，我們一定要發揮自己作為一家零售終端企業的供應鏈整合優勢，開展服務整合。其實，從某種角度上說，服務就是消費者需要、供應商喜歡與樂于接受的一件事情。作為絕大多數供應商來講，他們都需要為自己的產品開展健康教育服務、顧客增值服務，增強自己與消費人群的粘度以促進消費和提升品牌，甚至一些供應商還將這些服務作為了一種常態性項目。比如湯臣倍健的“健康快車”項目，就將身體成分、骨質密度、動脈健康狀況測試，以及營養咨詢等服務作為常態項目進行了固化，并帶到了各地的零售終端門店。只不過，在用供應商之力做我之事的過程中，作為零售終端企業來講，需要為自己系統規劃好顧客及其我們自身所需要實施的服務，并做好品牌及特色服務供應商的遴選與行為規范。
最后，我們還需要把服務做到特色化。以藥店、器械店等的特性來講，我們既需要相對醫院做到特色化，也需要相對零售終端對手做到差異化。對前者而言，就是做醫院做不到或不愿意做的事，比如慢病普查、醫療保健、社區義診和健康教育等；相對自己的直接競爭對手——其他零售終端企業來講，則要結合自己的定位、產品經營特色、資源整合能力、服務缺位實情等綜合考慮而定。事實上，只要我們前面所探討的或自己服務戰略真正的落實到地做到位，這本身就是一種特色。因為大多數企業在服務上還停留在意識不足、重視不夠的層面。
是的，做服務就是一種勝出競爭，或者說戰現在、贏未來的機會。 |
您的位置：
