作者：周勇
穩(wěn)定型企業(yè)不斷的提出人才戰(zhàn)略并且把人才戰(zhàn)略拉到一個空前的高度進行宣傳，不管是企業(yè)真心實意的實際行動還是的炒作、自我標(biāo)榜，這樣的案例幾乎隨處可見。事實果真如此嗎？那些所謂的人才在企業(yè)的架構(gòu)中真的是那些宣傳一樣嗎？仔細思考之后也許有很多答案。但是本文將從企業(yè)的實際需求和真實意圖出發(fā)來直白的解讀穩(wěn)定型企業(yè)不斷宣傳的人才戰(zhàn)略。很多所謂的人才其實在企業(yè)的眼中沒有像宣傳中那么被重視和不可替代。那些人才享受的實際待遇和尊重反而說明企業(yè)把他們當(dāng)成了磚頭，和宣傳形成了鮮明的對比，更讓人感覺是一場游戲一場夢，只不過很多的中了糖衣炮彈的人才，變成了自以為是的磚頭，樂于其中而已。每當(dāng)此時，我都從內(nèi)心發(fā)出深深的惋惜，因為他們完全意識不到這一點，所以自己也無法向企業(yè)的“龍頭”去奮斗和發(fā)展，這個是不是危言聳聽的拍磚，等你閱讀全文之后再下結(jié)論。
穩(wěn)定型企業(yè)核心高端人才引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略布局發(fā)展，是企業(yè)真正的人才瑰寶
穩(wěn)定型企業(yè)要系統(tǒng)運營，需要執(zhí)行基礎(chǔ)層面的人才，而戰(zhàn)略型人才才能被視為龍頭。穩(wěn)定型企業(yè)發(fā)展的動力是什么？已經(jīng)不是簡單的市場份額和直接與競爭對手的正面PK。該類型企業(yè)最大的特點是：他們的進步更多地需要依賴戰(zhàn)略性的布局來完成，最典型的案例就是柯達。柯達在布局創(chuàng)新的時候忽略了家庭數(shù)碼的發(fā)展，最后導(dǎo)致了企業(yè)的沒落，戰(zhàn)略的失誤最終讓柯達這個頂級的穩(wěn)定型公司終結(jié)。而通訊行業(yè)的諾基亞、三星和蘋果更是充分地說明了這一點，戰(zhàn)略選擇的不同會產(chǎn)生完全不同的結(jié)果：諾基亞出售、三星崛起以及蘋果的高利潤，讓多少人在驚嘆中沉思！究其根本，如此前瞻性的工作關(guān)鍵節(jié)點在哪里？這是高端人才智力實現(xiàn)的結(jié)果，普通人無法實現(xiàn)，只有無關(guān)痛癢的評頭論足而已。只有真正的高端人才才可以領(lǐng)導(dǎo)一個高智力項目小組來完成這一艱巨任務(wù)。這樣的戰(zhàn)略布局一般需要和外部智力的碰撞才可以實現(xiàn)。頂級的穩(wěn)定型公司幾乎無一例外的需要借助外部智力，如奧美、羅蘭貝格這樣的專業(yè)咨詢機構(gòu)。如此，公司內(nèi)部的智力是否可以對接就變得非常關(guān)鍵。說簡單點，雙方必須在智力和見解上面可以聽懂對方，理解對方的意圖。企業(yè)必須要通過內(nèi)部的高端人才來對接這些外部的智力碰撞，不斷去判斷和完成轉(zhuǎn)化，在內(nèi)部系統(tǒng)中通過成型的基礎(chǔ)人力資源去執(zhí)行和實現(xiàn)。
穩(wěn)定型企業(yè)里被系統(tǒng)分割的人才其實在本質(zhì)上只是執(zhí)行，是普通大眾的可替代人手
看看穩(wěn)定型企業(yè)人才的另一端，幾乎是每一家企業(yè)都建立起完善的系統(tǒng)運行，而且大多又采取分割型的人才運營體系，將系統(tǒng)盡可能地拆分為不同的模塊，然后再根據(jù)不同的模塊來配備人員，讓這些人員公式化地執(zhí)行。也就是我們現(xiàn)在比較流行的說法叫“傻瓜化”的工作方式。所以很多的國內(nèi)品牌去挖取頂級外資企業(yè)的人員后，發(fā)現(xiàn)并非想象中那么優(yōu)秀。泛家居行業(yè)里面有一個優(yōu)秀的品牌，科勒衛(wèi)浴。該品牌是100多年的品牌，也是中國建材市場上最成功的的外資品牌，他的運營就如我們分析所述，所有的模塊被拆分，大家都只是接觸自己負責(zé)的單獨一塊，產(chǎn)品就做產(chǎn)品，甚至產(chǎn)品根據(jù)不同的類別再分類分組，產(chǎn)品的命名又由另外的部門來完成……只需要關(guān)注一個細節(jié)，不需要看到全部。企業(yè)不需要這種人才非常全面，只需要可以把各自負責(zé)的部分做到符合企業(yè)要求即可。在這種類型的企業(yè)就職，如果上升不到很高的職位，在一定程度上就如同一個文員，只是企業(yè)中的一塊磚頭而已。
穩(wěn)定型企業(yè)的目標(biāo)管理層人才，是企業(yè)的管理動線
龍頭型的人才需要把握住企業(yè)的發(fā)展方向，讓戰(zhàn)略布局構(gòu)建完整，避免企業(yè)在未來競爭中出現(xiàn)業(yè)務(wù)缺失，避免柯達、諾基亞一樣的失誤；而低端的磚頭型人才是執(zhí)行。但是連接二者的還有一個中間地帶，就是企業(yè)的目標(biāo)管理人才。他們能力沒有龍頭人才高端，卻又明顯高于磚頭型人才。他們在企業(yè)戰(zhàn)略布局構(gòu)建完整之后，分管戰(zhàn)略中的一部分，對自己管理部分負有管理職能，負有讓該部分按時間、按質(zhì)量、按標(biāo)準(zhǔn)完成的責(zé)任。目標(biāo)管理人才肩負著企業(yè)實際運行的動線，不可以因為自己的管理動線流通不暢，影響整體戰(zhàn)略。他們是企業(yè)人才戰(zhàn)略中理解高端戰(zhàn)略意圖和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心關(guān)鍵，這類人在長期的工作中將積累大量的管理經(jīng)驗，很有可能發(fā)展為戰(zhàn)略型的高端人才。
企業(yè)本質(zhì)就是一個盈利性組織，它肯定會算自己的人才帳本，只不過穩(wěn)定型公司的人才情況可以充分解釋不同類型人才在企業(yè)中的作用。這些作用同時也說明了人才在企業(yè)中的地位。反觀所有企業(yè)的發(fā)展，穩(wěn)定階段的長期發(fā)展，已經(jīng)不單單只靠采購、研發(fā)、生產(chǎn)，銷售、渠道、品牌等因素，更關(guān)鍵的是戰(zhàn)略布局，絕對不可以在未來發(fā)展中在重要的選擇上選錯了方向，前文所述的諾基亞就是最典型案例，失去了智能手機的方向，讓一個如此龐大的商業(yè)帝國失去了所有的光輝，而這些方向都在真正的高端戰(zhàn)略人才手里，而非其他；目標(biāo)管理人才更多的是對戰(zhàn)略推動的管理，進行戰(zhàn)略思想與基礎(chǔ)執(zhí)行人員的對接；其他剩下的人力資源僅僅是一部大機器轉(zhuǎn)動的零部件。 |
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