來(lái)源：價(jià)值中國(guó) 作者：王吉鵬
企業(yè)成功實(shí)施轉(zhuǎn)型的最大障礙便是“變革疲勞”(出現(xiàn)在員工被要求一次性接受大量變革之時(shí))以及缺乏保持變革成果的能力。博斯公司卡岑巴赫中心的文化及變革管理調(diào)研顯示，65%的調(diào)研對(duì)象提到了變革疲勞，只有一半的調(diào)研對(duì)象表示其所在組織有能力實(shí)現(xiàn)變革。另一個(gè)問題在于管理層傾向于在制定和實(shí)施變革計(jì)劃時(shí)忽視基層員工的意見。
雖然有高達(dá)84%的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為文化至關(guān)重要，但認(rèn)為所在組織擅長(zhǎng)文化管理的受訪者比例卻不成比例(不到50%)。那些認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型未達(dá)預(yù)期目標(biāo)的受訪者，認(rèn)為所在企業(yè)的轉(zhuǎn)型并未將文化因素列入優(yōu)先順序。
調(diào)研指出，企業(yè)有必要采用更全面的方法實(shí)施變革，并在推行變革舉措時(shí)明確組織文化管理方法。注重組織文化的轉(zhuǎn)型，并非是對(duì)正式的變革管理流程或技術(shù)需求的忽視。然而，如果管理人員想要大幅提升轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功率，的確需要重新考慮如何推動(dòng)并保持變革。
轉(zhuǎn)型通常都存在不足
當(dāng)企業(yè)開始著手轉(zhuǎn)型時(shí)，就開始在信用和聲譽(yù)上冒險(xiǎn)，更不用提大量的資金投入。企業(yè)是否合理利用了這些投入的精力和金錢呢?大量文獻(xiàn)顯示，許多的變革舉措都以失敗告終，尤其是在流程優(yōu)化、成本削減、數(shù)字化、質(zhì)量?jī)?yōu)化等領(lǐng)域。即使企業(yè)最初在轉(zhuǎn)型項(xiàng)目上取得了成功，也可能無(wú)法持續(xù)保持效果。
為了明確轉(zhuǎn)型舉措存在哪些缺失以及如何讓這些舉措更為成功，卡岑巴赫中心對(duì)2200多位高級(jí)管理人員、管理人員、普通員工開展了相關(guān)調(diào)研。
調(diào)研顯示，轉(zhuǎn)型主要面臨三大障礙。第一大障礙是“變革疲勞”，當(dāng)員工覺得他們被要求一次性接受大量變革之時(shí)會(huì)出現(xiàn)此障礙。65%的調(diào)研對(duì)象表示經(jīng)歷過不同形式的變革疲勞。第二大障礙是企業(yè)缺乏推動(dòng)轉(zhuǎn)型的技能。48%的調(diào)研對(duì)象表示其所在的公司不具備必要的能力，無(wú)法確保變革的持續(xù)效果。第三大障礙是高管在篩選、計(jì)劃以及實(shí)施轉(zhuǎn)型舉措時(shí)并沒有聽取基層員工的意見和建議。這會(huì)影響普通員工對(duì)轉(zhuǎn)型的理解和支持。當(dāng)員工被問及反對(duì)變革的最主要的三大原因時(shí)，44%的員工表示他們不理解相關(guān)變革，38%表示他們不同意這些變革。
當(dāng)員工面臨太多變革重點(diǎn)時(shí)，他們不確定如何跟進(jìn)，甚至不確定哪些舉措對(duì)組織有利，他們采用觀望的態(tài)度，等待領(lǐng)導(dǎo)的指示以及同事的反應(yīng)，以便了解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內(nèi)部，不利于變革舉措形成良好勢(shì)頭。(轉(zhuǎn)型后期會(huì)出現(xiàn)“反向效應(yīng)”的障礙，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層不再關(guān)注轉(zhuǎn)型而將重心轉(zhuǎn)向其他工作時(shí)，最初的變革成果將會(huì)消退。)
企業(yè)文化，例如反饋、同級(jí)和管理層的行為等，也就是人們常說(shuō)的“我們這里的規(guī)矩”。如果員工認(rèn)為轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化相左，變革計(jì)劃就很難實(shí)施。大量的變革舉措都由于這個(gè)原因而失敗。只有54%的調(diào)研對(duì)象表示其所在的企業(yè)采納了變革舉措并取得了持續(xù)成果。
顯然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工，都認(rèn)為文化是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。60%的人認(rèn)為文化的重要性高于戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式。然而，當(dāng)企業(yè)試圖推動(dòng)變革時(shí)，文化似乎還不是它們關(guān)注的重點(diǎn)。對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的深入分析表明，文化關(guān)乎企業(yè)能否取得轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功，揭示了一些非常重要的關(guān)聯(lián)。
當(dāng)轉(zhuǎn)型舉措出錯(cuò)時(shí)，通常企業(yè)文化似乎都是事后的補(bǔ)救方法。在那些表示變革舉措并未被公司采納且沒有取得持續(xù)成果的調(diào)研對(duì)象中，只有24%認(rèn)為企業(yè)在推行變革期間發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動(dòng)作用，只有35%認(rèn)為企業(yè)試圖運(yùn)用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。
相反，在已經(jīng)取得成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司采納且取得持續(xù)成果的調(diào)研對(duì)象中，70%認(rèn)為企業(yè)運(yùn)用了員工的自豪感和情感承諾，56%認(rèn)為企業(yè)發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動(dòng)作用。
許多企業(yè)對(duì)文化重要性的認(rèn)識(shí)以及真正對(duì)文化的關(guān)注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)在日常運(yùn)營(yíng)中把文化作為重點(diǎn)。更少的員工(45%)認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行了有效的文化管理。96%的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為需要對(duì)文化進(jìn)行部分調(diào)整，51%認(rèn)為需要全面調(diào)整所在企業(yè)的文化。綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)且有需要發(fā)展企業(yè)文化，文化不僅能成為變革工具，還能引領(lǐng)整個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。
文化引領(lǐng)變革
作為變革工具，文化的作用并未得到充分發(fā)揮。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)和歷年經(jīng)驗(yàn)，大量企業(yè)試圖開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，但對(duì)文化的重視顯然不夠。
多數(shù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型都會(huì)涉及哈佛商學(xué)院約翰·科特(John Kotter)教授最早提出的“經(jīng)典八步”。實(shí)際上，許多轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都過分強(qiáng)調(diào)他提出的兩大變革工具—溝通和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在“經(jīng)典八步”中，文化被排在最后，只能在新舉措穩(wěn)定且產(chǎn)生價(jià)值后才對(duì)文化加以調(diào)整。然而，根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，通常文化會(huì)被完全忽視。
需要重新考慮這些重點(diǎn)。這并不是貶低整體診斷、組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、衡量標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)方案等傳統(tǒng)的變革工具。針對(duì)不同的變革舉措，這些變革工具可能都很重要。然而，更全面的變革舉措應(yīng)以文化為引導(dǎo)，轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功幾率將因此提高。例如，變革需要充分利用組織的文化優(yōu)勢(shì)，同時(shí)盡量降低文化劣勢(shì)的影響。
如果以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或試圖開展文化轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要運(yùn)用一些工具。一些最重要的變革工具如下：
文化診斷：以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或開展文化轉(zhuǎn)型前，你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢(shì)。有效運(yùn)用優(yōu)勢(shì)，可以為變革舉措蓄勢(shì)，克服相關(guān)障礙。
“少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為”：制定少數(shù)幾項(xiàng)明確的行為變革目標(biāo)，我們稱之為“少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為”。這些非常重要，能讓員工了解具體需要調(diào)整哪些關(guān)鍵行為。通過關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵行為，能夠避免員工因?yàn)闊o(wú)所適從而不作任何調(diào)整;否則，員工只會(huì)希望新要求趕快消失。
員工自豪感和情感承諾：當(dāng)士氣低落時(shí)，已經(jīng)成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目也會(huì)急轉(zhuǎn)直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標(biāo)，例如客戶利益、達(dá)到標(biāo)桿所產(chǎn)生的滿足感等。
非正式的同儕網(wǎng)絡(luò)和激勵(lì)因素：以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型可能先從高層入手，但應(yīng)該在各個(gè)層級(jí)加以鞏固。由高管或經(jīng)理以外的同級(jí)別的員工說(shuō)明變革的益處會(huì)非常有效，員工將改進(jìn)行為并在無(wú)人監(jiān)督的情況下仍能保持變革。
企業(yè)的成長(zhǎng)故事：我們的企業(yè)是如何發(fā)展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業(yè)，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個(gè)問題。這些故事通常都能顯示領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣和膽識(shí)或講述了公司歷史上的一些關(guān)鍵時(shí)刻。這些故事可以培養(yǎng)員工的自豪感，自然而然地推動(dòng)員工改進(jìn)自己的行為。
變革的必要條件
文化并不是成功開展企業(yè)變革的捷徑。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型的嚴(yán)密程度不亞于傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，所需要的時(shí)間和精力是相同的。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型需要先制定一套完善的根本性的變革目標(biāo)和原則，明確各項(xiàng)重點(diǎn)。開展文化診斷、側(cè)重于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為、運(yùn)用員工的自豪感和情感承諾、講述企業(yè)的成長(zhǎng)故事、借助員工網(wǎng)絡(luò)的力量，這些都只是變革方案的一些組成部分。
側(cè)重于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為
一家全球消費(fèi)品與工業(yè)品企業(yè)是采取“少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為”的典范。這家公司希望改變其金融共享服務(wù)組織的文化。該組織的士氣十分低落，員工不愿承擔(dān)責(zé)任，而總是互相指責(zé)，在解決問題時(shí)表現(xiàn)得十分被動(dòng)。然而，該組織幾乎從不調(diào)查根本原因，所以同樣的問題總是反復(fù)出現(xiàn)，各個(gè)部門之間缺乏相互尊重與信任，且暗藏?cái)骋狻?
該組織需要改變的行為有很多，但它需要側(cè)重于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為，確保每位員工都能加以牢記并理解。這幾項(xiàng)關(guān)鍵行為包括對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)給予建設(shè)性的反饋，以及將外包公司視為合作伙伴而非敵人等。
當(dāng)然，設(shè)定轉(zhuǎn)型目標(biāo)與完成轉(zhuǎn)型計(jì)劃是兩回事。為此，共享服務(wù)組織根據(jù)行為主體對(duì)這幾項(xiàng)關(guān)鍵行為進(jìn)行分類。例如，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵(lì)員工采取可持續(xù)的解決方案，并適時(shí)給予表?yè)P(yáng)。各個(gè)部門之間應(yīng)互相尊重并積極合作。外包公司與共享組織的員工則應(yīng)積極調(diào)查問題的根源所在，從而制定完善的長(zhǎng)期解決方案。在未來(lái)的變革計(jì)劃中，公司將正式開展“五個(gè)為什么”計(jì)劃，并在必要時(shí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，協(xié)助員工了解為何要采取五種不同的方式。
變革計(jì)劃為組織部門注入了缺失已久的新活力。在公司開展的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)創(chuàng)意競(jìng)賽中，員工總共提出了288條建議。轉(zhuǎn)型計(jì)劃在啟動(dòng)一年后便贏得了各方的贊同與支持。在一項(xiàng)內(nèi)部調(diào)查中，70%的員工表示相信，新的共享服務(wù)模式對(duì)于提高部門效率至關(guān)重要。
同儕的力量
非正式的員工網(wǎng)絡(luò)可充分發(fā)揚(yáng)員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網(wǎng)絡(luò)，公司可指定“自豪感建立者”，應(yīng)選擇備受尊敬且擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的中層或一線經(jīng)理，從而顯著提高同事的工作熱情。他們?cè)谵D(zhuǎn)型過程中需要闡明各項(xiàng)工作與組織總體目標(biāo)之間的聯(lián)系，鼓勵(lì)同事與直接下屬采取新的行為方式，努力達(dá)到新的要求，采取創(chuàng)新方式來(lái)完成目標(biāo)，并在公司中充分發(fā)揚(yáng)這些創(chuàng)新實(shí)踐與理念。
自豪感建立者采取的措施取決于公司的轉(zhuǎn)型計(jì)劃及其受眾。通常而言，創(chuàng)新的策略能發(fā)揮更大的作用。例如，一家全球技術(shù)企業(yè)選出約2000名自豪感建立者，重點(diǎn)發(fā)揚(yáng)公司的獨(dú)特文化，協(xié)力將高層指示轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。各個(gè)地區(qū)采取了不同的策略。亞洲的自豪感建立者采取有獎(jiǎng)競(jìng)答的方式，幫助員工了解公司資產(chǎn)與文化優(yōu)勢(shì)。在歐洲，自豪感建立者組織了攝影大賽，展示公司最看重的文化特征。另外，公司還開展了全球范圍的競(jìng)賽，鼓勵(lì)高層領(lǐng)導(dǎo)及全體員工拍攝關(guān)于公司文化的視頻，并闡釋如何在日常工作中發(fā)揚(yáng)公司文化(由員工對(duì)視頻進(jìn)行投票)。
在不到一年的時(shí)間里，這些措施就使員工參與度提高了約12%。與公司績(jī)效密切相關(guān)的諸多領(lǐng)域也得到了明顯改進(jìn)，包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額與收入增長(zhǎng)等。 |
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