作者：于斐
最近，我寫的一篇博客《為什么兩家日本企業壽命均超過1000年？》引來了不少關注。
據我的研究，日本創建時間超過100年的長壽企業已經達到了2萬多家。
對中國企業來說，如何能夠活下來、活得長，是門學問。
這不，無論是宏觀的經濟政策和客觀的市場規律作用使然，一些原本功成名就的企業在新的領域欲長袖善舞，總感底氣不足，就好象在茫茫大海中一下子失去了航行的方向，原有的產業已趨飽和，先前的行業優勢贏利前景日趨渺茫，怎么辦？
先來看自然界弱者生存的智慧：
蜥蜴太弱小了，幾乎比它大的動物都是它的天敵。但，它卻在地球上生存了上萬年。蜥蜴的生存之道無非是兩個字：適應。它可以隨環境變化不斷地變換自己的膚色，在黃土地上，它的顏色是黃褐色的；在草叢中，它的顏色則是綠色的……能夠變色的蜥蜴常常讓它逃過一次又一次的生命劫難。
在經濟學上，有一種“蜥蜴”哲學。這是一位經濟學教授上課時說的。他說：在多變的經濟環境中，為什么小企業的營利點要比大企業高？原因就在于小企業更具有適應性，它可以隨時調整自己的產業結構。教授稱之為小企業的蜥蜴化生存之道。
人有時候也需要掌握一點兒蜥蜴的生存哲學。這個世界的生存法則是物競天擇，適者生存，而非強者生存�？铸埜叽螅鼌s在地球上奇跡般地絕跡了。相對于強者來說，弱者有更多的選擇和妥協，因為懂得適應，他們就有更多的生存機會。
美國通用公司總裁杰克韋爾奇說：這個世界是屬于弱者的，因為弱者最懂得適應。也許真是如此。
記得TCL李東生曾在反思中這樣悟道：因為過去一些曾支持我們成功的因素，今天卻成為我們發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的問題，更成為我們最大的發展瓶頸，企業家們迫切的希望能夠在原先的產業飽和中獲得重生。
國內知名企業尚且如此，更不用說其它中小型企業了，IBM總裁曾經說過：長期的成功只是在我們心懷恐懼時才有可能，不要驕傲的回首我們曾取得過成功的戰略，而是要明察什么將導致我們未來的沉落。比爾·蓋茨也同樣由衷的說，如果今天我的決策失誤了一次，這家公司明天就會倒閉。如今我依然有這種危機感。記得去年11月馬化騰說過這樣的話：無論過去多么成功的企業，如果不能擁有持續創新的基因，沒有面向未來的敬畏和恐懼，一定會倒在歷史的塵埃里。
是啊，這些事業上的偏執狂正是因為具備了危機感，才能夠喚醒他的直覺，提高對事物的洞察力、分析問題的速度與應對危機的能力。
目前，市場競爭已使企業和產品從低層次的價格競爭、質量競爭發展到服務競爭，其最終結果是品牌的競爭。如果說，品牌企業正在居安思危，與狼共舞的話，那么，其它的企業是否應該臥薪嘗膽、揭竿而起呢？對于那些滿足于在同內市場中你爭我奪、狼煙四起，滿足于人海戰、價格戰的企業，還是來看看森達集團總裁的話吧：“只是蹲在國內喊應戰，喊接軌，做國際競爭的顧客，永遠創不出世界名牌�！�
在國際化道路上一度遭遇挫折的李東生，冷靜下來的同時，一則鷹的生存狀態啟迪了他變革的決心和創新的意志。
大家知道，鷹的壽命一般有70歲，但它到了40歲以后，機體開始老化，如果沒有脫胎換骨般的重生，鷹就只能在沒落中終結一生。事實上，鷹是如此的不屈，為了重續以后的30年搏擊風浪、翱翔長空，它必須把老化的爪趾一根根拔掉，趾甲長出來后，便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉，只有這番痛苦的歷煉，它才能重新飛翔。
現在，我們的許多企業一度在搏擊市場中展翅翱翔，在風風雨雨洗禮中成就了輝煌，但市場是瞬息萬變的，以往的成就因缺乏創新的動力和進取的勇氣往往會窒息生命活力。因此，就需要在以往成功的歡樂中擺脫出來，更多的接受以后面臨更大挑戰和凄風冷雨的檢驗。
現在，一些行業的營銷，雖然歷經風雨，花樣繁多，但其發展軌跡和運行脈絡基本上是圍繞下面三個階段開始的：
第一階段：主要是以適應需求、激發需求為主。
產品推廣更多的講究技術，具體的表現方式就是強調功效，尤其是一些化妝品、保健品等生活消費品往往在宣傳中有意無意的把產品說得神乎其神、天花亂墜，其遭受的置疑和誠信危機使得企業很快的陷入短命的怪圈。
第二階段：主要是以滿足需求、實現需求為主。
產品推廣突出技巧，具體的表現方式就是炒作概念。但假、大、空式的故弄玄虛的所謂神秘感，由于缺乏現實的技術專業層面上的支撐，往往一陣流行風式的就過去了。
第三階段：主要是以創新需求、重復需求為主。
產品推廣突出和諧、人文、情感、生態，更強調理性和專業，用思想、心靈和精神來推廣，強化企業格局和氣場。具體的表現方式就是強調以人為本，以服務的精細化和手段的差異化來疊現產品的價值，而不僅僅是奇思妙想的創意堆砌和所謂頭腦風暴引發的所謂靈感虛幻，它更注重在技法上的務實和嚴謹，以及展現出來希望長期延續對產品認知、認同的心理渴望和對消費者深層需求的關注和關切。
從以上三個階段來看，前二個階段往往容易引發跟風、追隨和模仿，說白了就是一塊血腥競爭的“紅海“，而后者是當今需要重新認識的藍海領域。
其實，真正的藍海戰略應該包括兩個方面的內涵：一是對企業外部包括產品、客戶、服務等的協調；二是對企業內部包括業務組合、業務過程以及組織結構的協調。
著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為，一個好的藍海創意是一個呈現給顧客的完整的商業生態運作過程，是以一種系統的內容生產方式開創占領自己的藍海，只有這樣才不容易被模仿，它不僅需要創造，更需要執行。
由此可見，中國許多行業的草根營銷除了慣常使用的廣告導向外、更要在服務導向、品牌導向和價值導向上有所突破和開拓，因為只有在營銷方式上變臉才有贏得未來的可能。
作為藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人，在赴外講課時常會舉出下面這個例子：
在一個小鎮上，有位老人把他兩個兒子叫過來，對他們說：“你們倆年紀也不小了，該到外面闖闖啦！”兩個兒子遵從父命，前往繁華的大都會。
不過，大兒子數天后便回來了�！霸趺椿厥拢磕銥槭裁椿貋砹耍俊崩先擞行┏泽@地問。
“爸爸，你不知道，那兒的物價實在太可怕啦！連喝個水都得花錢買呢！以后在那兒生活怎么吃得消？”
沒過多久，二兒子也拍了封電報回來：“這里可真是遍地黃金呢！連我們喝的水都可以賣錢哩！我這陣子不打算回來啦！”
又過了幾年，二兒子在大都市發財了，他掌握了大部分的礦泉水及蒸餾水市場，成為富甲一方的大財主。
“樂觀的人在每種憂患中都看到一個機會，悲觀的人在每一個機會中都看到一種憂患�！�
象李東生一樣，在反思中發現憂患，在狂熱中沉淀冷靜，國內的品牌企業還遠遠未到需要張狂的時候，他們更多的是要在逆境中感受樂觀，在順境中體驗艱難，憂患有時候是檢驗一個企業是否成熟的試金石。
著名品牌營銷專家于斐老師指出，作為企業家，比如手表、數碼相機等行業，都經歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費品的轉變，低水平的價格競爭已經不可阻擋，這就要求企業及時將生產從“Mass”（批量生產）轉移向“Class”（等級生產）。瑞士的手表公司就把自己定位于產量僅占全球0.3%的狹小市場，由此獲得的利潤卻占行業的一半，并且成功擊敗了曾經主導手表業的日本企業。
對于自己過去成功所依賴的定論或經濟法則，應該嘗試著去否定，并以此為出發點重新構思事業。
因為在任何時代，最大的敵人都是自己。
通用電氣的支柱產業盡管為傳統產業，但是其基業常青的原因正在于不斷進行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”，并成立了一個“破壞現有事業小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進攻通用電氣的”來促進公司發展的方式。
日本的紙質媒體冠軍企業利庫路特也以自己的事業吞并自己的事業，并把它作為發展的動力。對于舊事業與新事業之間的聯系，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業保持聯系，那么要想在新事業取得成功就會變得非常困難。選定新事業之后，就應該努力追求“深度經濟”。因為在多元經濟中，“規模經濟”已經使得企業有心無力。產業的生命周期往往大于企業的生命周期，因此只有“深度經濟”才是成功的必要條件。 |
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