來源：價值中國 作者：劉海峰
在整體經(jīng)濟下行、企業(yè)內(nèi)涵式增長愈發(fā)受限的經(jīng)濟背景下，越來越多的大、中型企業(yè)已開始思考利用平臺化戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部進行二次創(chuàng)業(yè)，幫助企業(yè)突破增長乏力困局。平臺化戰(zhàn)略改造漸漸成為企業(yè)在謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時被屢屢提及的熱詞，而也有眾多企業(yè)，在初嘗到合伙人制改造等階段性勝利果實后，便聲稱已經(jīng)徹底實現(xiàn)了平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
事實上，平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型通常難以一蹴而成，轉(zhuǎn)型各個階段中，組織需要對平臺化戰(zhàn)略進行層層推演，完成不斷遞進的系統(tǒng)變革，真正演化為高層次的平臺型組織，而高層次的平臺化組織所能夠釋放的能量、具備的魅力也常常超乎人想象。
我們認為平臺化組織在向高階不斷演化的過程中，起碼會面臨五種不同層次的轉(zhuǎn)變，我們把這五種層次的轉(zhuǎn)變稱為平臺化組織的五層次競爭。
第一層次：市場機制的設(shè)計
在第一層次，平臺型組織必須完成相關(guān)業(yè)務(wù)市場機制的設(shè)計，以實現(xiàn)平臺資源對開放、外部力量的引入。在這一層次上，企業(yè)搭建平臺時有兩種選擇方向：
1、對于具備突出的相對競爭優(yōu)勢（如：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理、品牌影響力）的企業(yè)，可選擇搭建跨界型、外向型平臺，將核心優(yōu)勢資源對等為平臺價值，并設(shè)計市場機制將平臺價值“明碼標(biāo)價”，通過對外部企業(yè)開放平臺實現(xiàn)資源的互換、合作，以更低的成本實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸、跨界合作。
2．對于具有一定競爭優(yōu)勢，但優(yōu)勢不明顯的企業(yè)，可選擇搭建面向現(xiàn)有行業(yè)的整合型平臺，通過總部平臺對下屬經(jīng)營單位提供服務(wù)，并通過市場化的交易機制設(shè)計，明確集團總部與各業(yè)務(wù)版塊之間、業(yè)務(wù)版塊之間、業(yè)務(wù)版塊內(nèi)部的利益分配、內(nèi)部交易機制，以合伙人改造的方式大規(guī)模整合、收編行業(yè)內(nèi)企業(yè)、團隊，形成眾多扁平化、自組織的經(jīng)營單位，將經(jīng)營重心下沉，釋放組織整體效率，快速擴充企業(yè)規(guī)模，“先規(guī)模后利潤，再升級”，搶占優(yōu)質(zhì)的競爭資源。
第二層次：總部價值的重塑
在第二層次，平臺型組織應(yīng)完成對總部價值的重塑。平臺型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入經(jīng)營并做大做強，核心是依托強有力的總部資源，其中，如何創(chuàng)造實現(xiàn)對下屬單元的價值輸出是核心命題。總部職能在組織進行平臺化戰(zhàn)略改造的過程中不應(yīng)被削弱，反而應(yīng)該被加強，尤其應(yīng)針對下屬業(yè)務(wù)版塊所需的管理的訴求進行強化。在平臺化改造中，總部功能應(yīng)完成以下轉(zhuǎn)型：
1．由管控型轉(zhuǎn)化為服務(wù)型；
2．抓大放小，完成宏觀層面的思考，而將具體運營交由下屬團隊自行根據(jù)市場需求優(yōu)化；
3．托下屬的創(chuàng)業(yè)單元不斷積累和沉淀數(shù)據(jù)、知識進而轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)及知識資源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔坌涂偛俊?/P>
第三層次：結(jié)構(gòu)效率的激活
除依靠前兩層次對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行整合，在第三層次，平臺型組織還應(yīng)完成對企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式的系統(tǒng)思考，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)效率的激活。基于“產(chǎn)產(chǎn)互動”＋+“產(chǎn)融互動”＋+“產(chǎn)網(wǎng)互動”＋+“產(chǎn)才互動”的邏輯體系，先沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游尋找進入關(guān)鍵環(huán)節(jié)的機會，思考企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局中可優(yōu)化、改善的價值點，再對相關(guān)環(huán)節(jié)進行金融化、互聯(lián)網(wǎng)化改造，最后通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等形式網(wǎng)羅全價值鏈條的行業(yè)人才，搶占行業(yè)發(fā)展的制高點。最終，平臺型企業(yè)下屬各項業(yè)務(wù)應(yīng)實現(xiàn)互通資源、互相促進、相輔相成的有效配合，企業(yè)將依靠系統(tǒng)商業(yè)模式設(shè)計所釋放的結(jié)構(gòu)效率對原有單一性發(fā)展渠道進行轉(zhuǎn)型升級。
第四層次：文化、精神影響力的釋放
更高階的平臺型組織設(shè)計從第四層次開始。在第四層次，平臺型組織并不是簡單的商業(yè)利益疊加——這只能做一個傳統(tǒng)的小平臺，而是通過打磨、推敲、提煉，建設(shè)有氣魄、有格局的文化體系，從使命、價值觀上面完成對平臺所有主體的融合和統(tǒng)一，來實現(xiàn)彼此基于平臺上更大的商業(yè)認同并彼此維系。細化說來，文化體系建設(shè)應(yīng)解決組織的下述問題：
1．對社會：強調(diào)品牌宣導(dǎo)，樹立理想遠大、執(zhí)業(yè)高標(biāo)的企業(yè)形象，傳播成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的強力愿景，增強影響力；
2．對待整合行業(yè)內(nèi)目標(biāo)企業(yè)、人才：依靠正向的企業(yè)文化，對待整合群體進行影響、感召，基于雙方共同的價值認同完成對其整合；
3．對整合后隊伍：以文化緩解摩擦，通過統(tǒng)一的企業(yè)文化將散亂的力量匯成一股洪流，補充完善利益分配機制解決企業(yè)內(nèi)部沖突的功能，實現(xiàn)有效降低內(nèi)部交易成本；
4．對平臺創(chuàng)業(yè)者：對內(nèi)凝聚人心，為創(chuàng)業(yè)者樹立崇高的使命、奮斗的方向，尋找精神認同，成為其精神歸宿。
第五層次：人本生態(tài)的構(gòu)建
最高層次的平臺型組織，是將組織完全打造成以人為本的生態(tài)圈，以“培養(yǎng)人、熏陶人、投資人、依靠人”為理想，模糊組織邊界，通過更緊密的利益關(guān)聯(lián)不斷吸引并留住核心人才，扶持每一位創(chuàng)業(yè)者做大做強、創(chuàng)利創(chuàng)新，依靠人的成長性支撐平臺化組織的成長性，使“人”的未來成為組織的未來。
培養(yǎng)人、熏陶人：培養(yǎng)組織內(nèi)員工的專業(yè)素養(yǎng)，提升其綜合能力，以組織魅力熏陶、留住人才，對員工的成長成才貢獻關(guān)鍵引導(dǎo)力量；。
投資人：拓寬業(yè)務(wù)邊界，培養(yǎng)、吸納多方面人才；鼓勵業(yè)務(wù)創(chuàng)新，對內(nèi)部人才創(chuàng)新業(yè)務(wù)進行投資孵化，給予資金、技術(shù)等支持，鼓勵員工在平臺上創(chuàng)業(yè)，具備獨立業(yè)務(wù)開展能力，并扶持其做大做強，構(gòu)建專業(yè)多元化的人才梯隊；
依靠人：由人定義組織，人的業(yè)務(wù)邊界決定組織的業(yè)務(wù)邊界，人的成長性支撐組織的成長性，人的創(chuàng)新性支撐組織的創(chuàng)新性，使平臺型組織最終成為為廣大創(chuàng)業(yè)者提供各項所需服務(wù)、支持的基地。
綜上所述，能否打開平臺型組織的五層次競爭格局，是平臺型組織不斷向高層次演化的關(guān)鍵所在。平臺型組織的構(gòu)建是一個系統(tǒng)、長期持續(xù)的過程，隨著平臺層次的提升，組織將一次次煥發(fā)驚人的生機與活力，最終真正成為思想融通、利益共享、理想共赴的新型商業(yè)基地。 |
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