在硅谷，人們非常看重失敗，因?yàn)楹芏喑鮿?chuàng)公司都是在失敗中成長(zhǎng)起來的，80%到90%的創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)失敗。
但是當(dāng)你認(rèn)真思考失敗這件事兒時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它既不是不可避免，也不是那么值得吹噓。甲骨文、Sun、SynOptics以及超過四十家初創(chuàng)公司和科技巨頭，當(dāng)我們看看硅谷里的那些公司，就會(huì)發(fā)現(xiàn)科技?xì)v史中偉大的成功和失敗永遠(yuǎn)都是此起彼伏。在此，我們做了一份“失敗清單”，可以為你提供點(diǎn)提醒劑，在你面對(duì)失敗大聲咆哮時(shí)，給予一些幫助。
1.技術(shù)萬能。
如果他們用這種方法，那么其實(shí)在開始創(chuàng)業(yè)之前就注定了失敗，實(shí)際上這種觀念是最大的創(chuàng)業(yè)原罪。企業(yè)創(chuàng)始人會(huì)投入好幾年時(shí)間開發(fā)自己的技術(shù)，他們會(huì)喜歡自己開發(fā)出來的東西，更會(huì)覺得其他人也會(huì)和自己一樣喜愛技術(shù)。但事實(shí)并非如此，對(duì)于客戶來說，重要的不是技術(shù)能夠做到些什么，而是技術(shù)做不到些什么。很多解決方案能為客戶提供幫助，銷量也很好，但是技術(shù)卻做不到這一點(diǎn)。
2.把CEO打造成一個(gè)搖滾明星。
有很多首次創(chuàng)業(yè)的CEO，他們往往會(huì)把自己想象成為下一個(gè)喬布斯，想學(xué)喬布斯那種霸氣總裁的感覺，以及他宏偉的演講風(fēng)格。但是不要忘了，喬布斯并不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，他身邊有沃茲尼亞克。而且要注意的是，風(fēng)險(xiǎn)投資在投資的時(shí)候，看重的是團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。正如WalterIsaacson的新書《創(chuàng)新者》中所說的一樣，如果一個(gè)首席執(zhí)行官?zèng)]有一支強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊(duì)，傾聽他們，與他們彼此分享，那么這家初創(chuàng)公司將會(huì)成在一個(gè)人的控制下運(yùn)營(yíng)，也會(huì)導(dǎo)致做出很多錯(cuò)誤決策。
3.在品牌推廣上投入過早，投入過大。
不要在“繭”中開發(fā)你的品牌，也不用去尋求那些品牌代理商的幫助，因?yàn)樗麄兊馁M(fèi)用都非常昂貴。你需要做的，是有機(jī)地拓展自己的品牌，你需要根據(jù)企業(yè)文化和客戶反應(yīng)來做品牌推廣。最后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品牌推廣會(huì)變得更加準(zhǔn)確，也更加便宜。
4.賦予用戶體驗(yàn)主管的權(quán)力超過了品牌本身。
一個(gè)強(qiáng)大的用戶體驗(yàn)主管，雖然在產(chǎn)品外觀上很強(qiáng)，而且在營(yíng)銷方面也有獨(dú)到一面，但是卻很可能會(huì)毀了你的營(yíng)銷效果，如果你不準(zhǔn)備讓公司的營(yíng)銷副總?cè)ピO(shè)計(jì)用戶體驗(yàn)，那么就不要讓你的用戶體驗(yàn)主管過多地控制公司品牌營(yíng)銷。
5.讓你的員工自己選擇工作頭銜。
你不妨想想看，像“銷售領(lǐng)袖”和“增長(zhǎng)黑客”這樣的頭銜會(huì)給公司銷售帶來幫助嗎?
6.選擇慶祝公司的產(chǎn)品里程碑。
比如印制紀(jì)念T恤衫，而忽略了客戶里程碑。在完成首次重要銷售之前，如果你的公司印制了太多產(chǎn)品紀(jì)念T恤衫，那么投資人或許就應(yīng)該好好想想，是否值得對(duì)你投資。
7.從一開始就選擇虛擬形式工作。
(公司選擇彈性工作時(shí)間，而不是按時(shí)面對(duì)面上班)這是最困難的一個(gè)問題，我們知道挖到一個(gè)好人才是多么困難，特別是像谷歌和Facebook這樣的大企業(yè)，他們?cè)缇桶褍?yōu)秀的人才給挖走了。但是如果你從一開始就選擇遠(yuǎn)程招聘，那么注定會(huì)失敗。其實(shí)初創(chuàng)公司有很多好的創(chuàng)意都是在現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議中產(chǎn)生的。底線是：選擇面對(duì)面上班，而不要選擇彈性工作時(shí)間，至少在創(chuàng)業(yè)初期要這么做。
8.過早、過頻地改變自己的價(jià)值主張。
相信很多讀過《精益創(chuàng)業(yè)》這本書的公司會(huì)覺得應(yīng)該盡快推出自己的產(chǎn)品，測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，然后快速做出回應(yīng)。他們同樣認(rèn)為，公司對(duì)客戶的核心價(jià)值主張也可以采取這種方式。但是這種想法是錯(cuò)誤的。如果經(jīng)常“耍”你的核心客戶，其實(shí)并不會(huì)有什么好結(jié)果，因?yàn)榭蛻魰?huì)覺得你的公司舉棋不定，不值得信任。事實(shí)上，你至少需要經(jīng)歷一個(gè)完整的銷售周期，然后再去看看是否需要做出一些重大改變。
9.不是管理能力，領(lǐng)導(dǎo)力才是成功的關(guān)鍵。
如果你的公司希望獲得成功，那么“愿景”(一般適用于CEO)是非常重要的。不過一旦你有了一個(gè)強(qiáng)有力的開始，而且銷售成績(jī)也不錯(cuò)，那么就可以專注在增長(zhǎng)和執(zhí)行上面啦。過去CEO需要對(duì)公司做出的每個(gè)決策負(fù)責(zé)，因此每個(gè)員工都需要向CEO匯報(bào)工作，但這種時(shí)代早已經(jīng)一去不復(fù)返了。如果你的CEO無法轉(zhuǎn)型，那么最好還是重新找一個(gè)吧。
10.讓你的董事會(huì)經(jīng)常插手公司事務(wù)。
如果在初創(chuàng)公司里面經(jīng)常見到董事會(huì)成員，那么說明這家公司快要不行了。CEO需要董事會(huì)，但不能依賴董事會(huì)。 |
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