來源：《新營銷》 作者：趙技敏
恐龍和鱷魚確實都曾生活在同一個時代。恐龍是當時地球上的霸主，強大到可以無視所有動物，卻難以適應環境突變，最終滅絕了。相比之下，鱷魚的適應力更強，因此一活就是2億年。
在恐龍的眼中所有軀體龐大的動物（物種）都是它的對手，鱷魚也不例外。但鱷魚恐怕不是這么想的，否則，它們必然每天搏殺，怕也都成為恐龍的“盤中餐”，:嗚乎哀哉了。雖然我們不清楚鱷魚每天在想什么，但至少一點是我們知道的，就是如何在水陸兩個世界活下去，不然，我們今天也不會看到2億年前的物種依然在地球上繁衍了。
如果將物種比擬企業，恐龍與鱷魚的關系，就印證了陳明哲教授動態競爭理論中一個非常重要的觀點——競爭不對稱，即A對B采取競爭性行動的可能性將異于B對A采取行動的可能性。
當互聯網，尤其是移動互聯網技術的快速應用，導致傳統工業觀念下企業的戰略思維、競爭對抗關系、競爭優勢和可持續發展模式都因“觸電”而發生巨大的變化，或許今天還是行業內的競爭對手，明天就分道揚鑣了�；蛟S今天你還把別人當做競爭對手，用暫時領先的規模優勢、地位優勢傲視群雄，明天你卻轟然倒下了。雖然我們今天不一定能看到明天的結果，但不可否認每天都在發生顯著的變化。
萬科，世界最大的住宅開發商；萬達，中國最大的商業地產商。
由于定位差異，一直以來萬科與萬達雖然在地域上有所交集，但雙方都不會將對方視為競爭對手。然而，伴隨著房地產企業轉型，房地產業的邊界擴大，萬科介入商業地產和旅游地產領域，而萬達向來把文化旅游作為其支柱產業之一，萬科和萬達的邊界逐漸有了重疊，兩個巨頭開始短兵相接。換言之，由于市場共同性和資源相似性，萬科、萬達成為了競爭者。但精彩也僅僅開始。
萬科與阿里、百度合作，把大數據技術應用于商業。在成都，萬科推出“萬科購房中心”，建立萬科項目的一站式展銷和簽約服務平臺；在西安，萬科上線“萬客通”，推動全民營銷。萬科正在構建一個“住宅開發+物業管理+社區商業+社區特業服務+社區金融”的大“城邦”。
萬達則與百度、騰訊建立“聯邦”式的體系，構建“主題公園+商業地產+酒店+住宅+文化產業+百貨業”的復合程度極高的旅游地產模式。
顯然，運用察覺-動機-能力分析模型（動態競爭理論AMC模型）分析，萬科與萬達是一對名副其實的競爭對手——既有競爭性行動，更有競爭性響應。
而中國家電制造企業的故事看起來則不盡相同。
2014年1月，格力發布2013年業績快報：銷售收入超過1200億元，凈利潤為108.13億元，同比增長46.53%，是其成立以來最好業績。據公開數據，格力是首家年凈利潤超過百億元的本土家電企業，成為行業霸主，受到業界和媒體追捧。
然而，直到2014年2月格力才被迫將電商業務提上日程。除了成立銷售聯盟、賣冰箱、與國美修復關系，格力還把建立電商平臺作為年度戰略目標。若能統領經銷商高效地利用互聯網拉高銷量，格力將成為一個真正的渠道之王。
同樣，作為家電行業的領導企業，海爾也引起了行業和媒體高度關注，但不是因為“碩果累累”的銷售業績，而是企業戰略轉型過程中的“大裁員”而讓它備受指責。
海爾難道真的不景氣了嘛？顯然不是！海爾正在默默地構建強大的供應鏈體系：3小時送貨上門、安裝，1天銷售1萬臺冰箱、3萬臺洗衣機；2013年海爾日日順物流交易平臺上線，銷售額僅3000萬元，但到了今年10月底，銷售額已達49億元，預計2018年銷售額將達到2000億元；形成了一個擁有10萬個商戶、700個線下廣場的用戶資源生態圈。
顯然，在家電制造業格力一定視海爾為最具實力的競爭對手，但基于未來的商業生態環境，海爾不再關心格力的戰略或經營業績了，因為如今海爾關注的是基于互聯網環境的改變而“活”下去。就像鱷魚，要不斷適應環境的變化生存下去。
如今互聯網迅猛發展，尤其是移動互聯網的推廣運用，顛覆的不僅僅是企業的競爭關系，以及競爭策略的有效性，更重要的是不對稱競爭戰略思維改變了企業未來的生存與發展的方式。
從央視2013年度經濟人物頒獎晚會上董明珠和雷軍對賭，到今天格力重視電商，可以說有多么荒唐，就有多么重要！或許如此，或許不盡然，不妨拭目以待！ |
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