來源：中國營銷傳播網 作者：鐘超軍
是選擇專注一個產品，還是選擇多產品擴張？這個話題早已被談爛，無論是正方還是反方，均各執一詞，隨手都能舉出一大堆的成敗案例。如果僅以結果來看，這個問題幾乎是無解，仍然會繼續困惑無數管理者，只是有一個問題一直被所有談論者忽略，就是在企業里，是誰在負責延伸，怎樣在延伸。
擴張與否，對于企業來說，是戰略方向問題，但更多是執行問題。沒有哪個企業不想做產品延伸，延伸到多個產品，可以回避單一產品的風險，又可多賺錢，是誰都會有沖動去干。咨詢顧問和學院老師們可以輕松說你該聚焦還是延伸，反正執行落地的不是他，只是放到企業管理者這個層面做決策，就該冷靜想想，現在延伸的時機是否成熟，延伸到什么產品，該如何切入，由誰去做，怎么做？
產品延伸的兩種方向
這些天圍繞一個老板的嬰兒理發器品牌，討論下步是聚焦還是延伸，大家意見不一。在理發器的生意穩定之后，他曾經將產品延伸到嬰兒暖奶器、消毒器、吸奶器等小家電，效果并不是很好，于是開始懷疑是不是延伸有誤，是不是該將企業產品聚焦，只做理發器，并且只做嬰兒理發器，然后聚焦嬰兒理發器來做各種功能、設計風格的系列延伸。也許是中了“定位論”的毒，他認為一個品牌只能代表一個產品，并且還必須將這個產品框定在某個價格區間上，比如只做中高端，不做中低端。
問題是，理發器的市場格局已經在變化，他想只專注做中高端的理發器，但很可能最后連中高端都守不住，辛苦培養起來的理發器市場，就拱手讓給后進入的市場攪局者了。專注一個產品所帶來的一些直接后果，可能他也有考慮，一是雞蛋放在一個籃子的風險，如果理發器被對手顛覆了，自己就會全軍覆沒，二是單獨一個產品，所貢獻的生意比重，在代理商和門店老板那里，都是微乎其微的，占比這么小的生意，又需要代理商投入很多人力物力去做門店分銷和終端的動銷，并且無賬期，費用還卡的特別死，會有好的結果嗎？退一步，如果自己投入人力去做這個小眾產品的分銷和動銷，需要多么龐大的一支銷售隊伍，光靠這么一個產品，可以養活嗎？
我個人更偏向于產品延伸，有兩個方向可以去發展。在這之前，有必要先重新回顧下，到底什么是品類，什么才是真正意義上的定位，否則即使做了品牌延伸，也是走入誤區。在定位最開始的定義里，品類是為了滿足消費者某一類需求的產品總和，定位所要確定的，就是這個需求的品類，而不是其中的某一個產品，否則就犯了最簡單的“產品導向”。
所以嬰兒理發器的定位發展，產品延伸的兩個方向，一是以“解決給0-3歲寶寶理發”為核心需求，以理發器為核心產品，逐步延展到周邊的理發圍布、理發爽身粉、理發后的配套洗發用品、吹風機等；二是由電器的共有屬性來推演，以“解決嬰兒日常生活所需的生活小家電”為方向進行延展，也就是延展到嬰兒暖奶器、消毒器、吸奶器等小家電。前一種延伸跨越了電器品類，整個供應鏈資源無法共享，需重新建構，不支持朝這個方向延展，后一種延展到嬰兒小家電，不僅可共享供應鏈和渠道網絡資源，更能與企業的研發、市場和銷售等人力資源吻合，會更為務實。
品牌延伸執行的三大關鍵點
但是這個老板會說，他已經嘗試過延展到暖奶器、消毒器等其他小家電品類，結果已證明是行不通的，根本賣不動。只是他是否曾反省過自己，他確實是延伸了，但是是用另外一個新品牌來延伸到小家電產品的，根本無法共享其理發器品牌的知名度與渠道網絡資源。另外他居然還用賣理發器品牌的隊伍，去賣新品牌的小家電，同一個銷售隊伍操作同一個品牌的新產品都往往無法存活，更何況是同時操作兩個品牌，業績考核上也沒有進行區分，怎么可能做得起來。
絕大多數做品牌延伸失敗的老板，都喜歡把自己的失敗歸結為延伸上的失敗，而不反省自己延伸的時機和方法本身就是錯誤的。要進行有效的品牌延伸，道理其實很簡單，無非是三點，一是有關聯性的延伸，與定位匹配，不要跨界太大，與企業的研發、渠道和供應鏈資源無法共享，二是講究延伸的時機，只有在專注于一個核心產品并已經活下來后，才能去考慮；三是要有能負責新產品切入及上市的人才，如果沒有合適的人來統籌新品項目，又沒有銷售團隊全力主推，也是徒勞。
關聯性延伸，與企業的研發、渠道和供應鏈資源共享，已無可非議。當品牌代表著很強烈的物質需求時，延伸面會比較小，比如霸王防脫洗發水，用來延伸細分的功能性洗發護發產品，會比較合適，至于去做涼茶，顯然就遠了，且不說心智聯想匹配等比較虛的話題，光在研發、渠道和供應鏈資源上就基本是完全分離的，那要延伸成功，需要重新創建一套系統，投入大，也很不容易成功。但如果說是像維珍這種品牌，品牌給人的聯想已不是滿足物質需求，而是滿足精神需求了，如創新，顛覆傳統等，所以它橫跨航空、保險、食品等大的品類時，他也可以去挑戰。
至于延伸的時機，道理不用多說，做生意講究“一專多能”，一開始必須專注，在核心產品上做到足夠好，市場份額至少在30%以上，且各類渠道網點均已導入之后，企業再考慮擴張，否則就專心做好自己的核心產品。自己的一口蛋糕都還沒吃到口，就想著把手伸到別人的口袋里，是中國很多小企業老板的通病，太過于急功近利，這個時候做的產品越多，死的也越快。
人才，是品牌延伸成敗與否的關鍵
不過這些也不是定論，如果企業里確實有能人，能夠獨擋一面，具備創業能力，能統籌研發、生產、后臺運營、市場和銷售等各板塊，并能極其敏銳的捕捉到任何一個新產品的切入機會，迅速從某一個渠道的終端找到突破口，快速動銷，那還等什么呢？哪怕核心產品做的還不夠好，也可支持這個能人趕緊帶領一幫人馬開始干，新舊產品在渠道和終端互相拉動，會進一步帶動品牌整體的生意增長。
人，是做成一切事情的關鍵。像維珍這么龐大的一個企業集團，一個品牌能涵蓋醫藥、航空、食品、飲料等多個品類，并且都能做的成功，并不是說靠維珍“創新、顛覆傳統”的品牌撐著，就想延伸什么就延伸什么了，這里面最關鍵的是人，是因為布蘭森天才的識人和用人才能。選準了人，才成就了事，才讓大家看到，原來不聚焦一個產品或一個品類，品牌多元化延伸同樣能成功。
對于嬰兒理發器的老板來說，他在理發器市場已占據了60%以上的份額，盡管整體市場仍在快速增長，并且有相當多的市場空白仍等著他去占領，但如果有合適的人，他可以去嘗試延伸。只是這種延伸，就別再用新品牌延伸了，要做就用已經有一定知名度的理發器品牌延展過去，統領暖奶器、吸奶器、消毒器等產品，并且要啟用一個專職的負責人和銷售團隊負責人來負責新品的研發及上市推廣。
不必擔心產品延伸后，消費者會不會認為自己做理發器就不專業了。請多站在消費者的角度來思考，對于小家電產品，消費者心目中是沒有太強的技術壁壘的，這不同于空調等高技術難度的大家電，做理發器和暖奶器，在消費者心目中并沒有什么特別，請別總是自我認定為理發器專家，消費者可不這么想。
另外，有一些執行的關鍵點，是管理者不得不在產品延伸的時候注意的。首先必須組建一個由市場、研發、銷售人員加入的項目團隊，有明確的項目分工和推進計劃；其次對每個品類、產品和市場切入點的選擇，都必須進行足夠充分的分析，確實可以找到能賣貨的切入點和盈利模式，才考慮進入，否則就放棄這個新品的延伸，項目團隊必須將每一個延伸的新品，都當做一次重新創業；三是延伸的新品，要講究節奏，做一個，再培養一個，一個一個的做，不要一下子就推很多款；四是對執行的銷售團隊，必須與老品區分考核，在業績提成上對新品有足夠的側重，并在代理商導入、門店分銷和終端動銷上有清晰的指標與完善的跟進考核動作，否則延伸到新品，絕對是找死。 |
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