來源：價(jià)值中國 作者：韓微文
[ 我們見證了太多公司走向另一個(gè)極端，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)做出了權(quán)衡和犧牲，丟失了我們所謂的“創(chuàng)始人精神”這一新興公司突破萬難取得成功的核心優(yōu)勢和價(jià)值 ]
新興公司如何在不失去創(chuàng)始人精神的前提下把握規(guī)模和范圍效應(yīng)？
先來看看公司發(fā)展的路徑和他們的目標(biāo)。大多數(shù)快速發(fā)展的公司想要的不僅僅是持續(xù)提高收入，更致力于成為所在行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。因此，隨著公司收入和客戶基數(shù)的增長，他們必須提高自身的能力。
他們最初是新興企業(yè)，由具有創(chuàng)業(yè)家精神、不拘一格的創(chuàng)業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)。我們在這些企業(yè)身上往往能看到這樣的特質(zhì)：反應(yīng)迅速、思維敏捷、適應(yīng)力極強(qiáng)。他們通常對客戶和所在市場擁有獨(dú)特的見地，并能借此推動(dòng)公司增長。他們討厭復(fù)雜，不遺余力地維持簡單的組織和產(chǎn)品。
但同時(shí)他們也意識到，為了實(shí)現(xiàn)長久的成功，取得成熟企業(yè)那樣的成本優(yōu)勢和全球化規(guī)模必不可少。然而，我們見證了太多公司走向另一個(gè)極端，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)做出了權(quán)衡和犧牲，丟失了我們所謂的“創(chuàng)始人精神”這一新興公司突破萬難取得成功的核心優(yōu)勢和價(jià)值。
這一點(diǎn)也不奇怪。當(dāng)我們反觀眾多西方企業(yè)的成功史時(shí)，會發(fā)現(xiàn)它們的演變歷程通常是一條直線——從新興企業(yè)直接轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒炱髽I(yè)。但在完成這樣的轉(zhuǎn)變之后，企業(yè)的發(fā)展卻往往會停滯不前。這些企業(yè)不再著力維持簡單性，而是為推動(dòng)增長付出了許多無用功，導(dǎo)致復(fù)雜度不斷加劇。
對于規(guī)模龐大的成熟企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的難題是如何在龐大規(guī)模和復(fù)雜制度拖垮企業(yè)之前重拾創(chuàng)始人精神。另一方面，新興企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人則往往希望另辟蹊徑，避開成熟企業(yè)走過的彎路，同時(shí)達(dá)到全球化的規(guī)模。
魚與熊掌并非不可兼得。步入全球化舞臺的公司可以抵御這些迫使他們偏離正軌的力量。受規(guī)模和復(fù)雜度束縛的跨國公司也能重歸“正”途，無論是憑借自身的力量還是與新興企業(yè)開展創(chuàng)新的合作。對于CEO而言，問題是：企業(yè)目前的發(fā)展路線是什么？從新興企業(yè)成長為成熟企業(yè)？從成熟企業(yè)發(fā)展為復(fù)雜企業(yè)？抑或是成為具備卓越的可復(fù)制性增長模式的企業(yè)？共有三種發(fā)展路線：
路線1：從新興企業(yè)發(fā)展為可復(fù)制性增長模式：公司規(guī)模不斷增長，但始終關(guān)注可復(fù)制性增長模式，憑借該模式來減少復(fù)雜性，并推動(dòng)其成長為成熟企業(yè)。最后發(fā)展為具備卓越的可復(fù)制型增長模式的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)全球化規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍，同時(shí)保持獨(dú)特的創(chuàng)始人精神。
路線2：重拾創(chuàng)始人精神：龐大的成熟企業(yè)具備規(guī)模效應(yīng)，包括足以與競爭對手抗衡的市場領(lǐng)導(dǎo)地位、雄厚的資產(chǎn)和廣泛的業(yè)務(wù)范圍。然而，他們極容易陷入復(fù)雜性的重壓，導(dǎo)致面臨真正的風(fēng)險(xiǎn)——變成一家繁文縟節(jié)嚴(yán)重、后繼乏力的復(fù)雜企業(yè)，不僅丟失了創(chuàng)始人精神，也開始流失規(guī)模和范圍效應(yīng)。找到最初成功背后的可復(fù)制性增長模式，有助于其重返“正”途。
路線3：通過創(chuàng)新合作關(guān)系重振創(chuàng)始人精神：越來越多的新興企業(yè)與成熟企業(yè)正在尋找第三種發(fā)展路線，在維持規(guī)模和范圍效應(yīng)的前提下，傳承創(chuàng)始人精神。這類似于建立合資企業(yè)或“新公司”。
企業(yè)如何在成長過程中保持創(chuàng)始人精神？
要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須抵抗住迫使他們向“成熟企業(yè)”象限發(fā)展的力量，避免在“規(guī)模效應(yīng)”和“創(chuàng)始人精神”之間搖擺不定，面臨脫離正軌的威脅。我們形象地把這些歪風(fēng)邪力分為“西向風(fēng)”與“南向風(fēng)”：
西向風(fēng)：指隨著新興企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和范圍，導(dǎo)致其發(fā)展為缺乏創(chuàng)始人精神的成熟公司的力量。成功的公司能及早識別“西向風(fēng)”并采取行動(dòng)來阻止這股力量。
南向風(fēng)：指導(dǎo)致成熟企業(yè)發(fā)展為后繼乏力的復(fù)雜企業(yè)的力量。
舉例來說，“點(diǎn)石成金”是“西向風(fēng)”中的一股力量。很多企業(yè)在創(chuàng)立初期增長迅速，特別是來自新興市場的一些企業(yè)。這種增長往往來自于專有的人才、資本和政府關(guān)系資源。成功會不斷地增強(qiáng)這些方面的優(yōu)勢，一時(shí)間，企業(yè)觸及到的幾乎所有一切都變得極具價(jià)值。
然而，在這看似良性循環(huán)的增長背后，復(fù)雜性不斷加劇。多種業(yè)務(wù)導(dǎo)致企業(yè)忽略了自己的核心業(yè)務(wù)。
當(dāng)企業(yè)考慮海外擴(kuò)張時(shí)，這一問題立刻凸顯出來。貝恩數(shù)十年的研究表明，國際擴(kuò)張應(yīng)該建立在強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上，企業(yè)在首次涉足海外市場時(shí)應(yīng)該輸出自己最為核心的業(yè)務(wù)。然而，那些“點(diǎn)石成金”的企業(yè)家卻紛紛感到十分困惑，“什么才是我們的核心業(yè)務(wù)？”
“點(diǎn)石成金”的解藥以及抗擊其他“西向風(fēng)”的關(guān)鍵在于了解并依賴引導(dǎo)核心業(yè)務(wù)走向成功的可重復(fù)性模式。以可重復(fù)性模式為基礎(chǔ)進(jìn)行擴(kuò)張可確保增長的同時(shí)不削弱奠定早期成功的創(chuàng)始人精神。反之，可重復(fù)性模式還可以在企業(yè)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、拓展業(yè)務(wù)范圍的過程中幫助降低復(fù)雜性。 |
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