作者：趙伯平
若干年前，我零零碎碎地看過一部叫《成長的煩惱》的電視劇，大概是由片名很容易使人聯想到成長中的企業的緣故，因而久久縈繞于懷。人從情竇初開到成家立業會碰到形形色色的煩惱，企業也是，尤其是征狀如萬科王石先生所講的那種新興企業：初期的規模很小；短期內急速膨脹；創業資金很少或白手起家；毛利率較高，找一個利潤空間比較大的行業鉆進去；初期的發展戰略不清晰；創業者沒受過現代企業管理的訓練（九二年小平南巡講話后有所改觀）；創業者在企業中享有絕對的權威，言出法隨。據我多年來的觀察與歸納，這類新興企業在邁向成熟規范的道路上大致要經歷目標關、投資關、管理關、元老關、接班人關、慣性關、社會關七道關卡，每一道關卡對他們都是生與死的考驗，血與火的洗禮。能連續闖過七道關卡，踏遍坎坷成大道者為數極少。大多數企業都是在一番左沖右突后中箭落馬于不同的關卡，被市場的洪流所淹沒，令人扼腕。為了給更多的后來者一個警示，提高其免疫力，我謹將波詭云譎，險象環生的七道關卡凸現于此，廣而告之。
先看目標關。新興企業在獲得最初的快速發展后，成就感、自信心大增，并很快演變為自大自負。口袋里有了幾個錢，不知道是做官好還是騎馬好，今天目標1個億，明天10億，后天100個億，人生苦短，十年八年太久，要只爭朝夕，跑步進入世界五百強。與其說是定目標，倒不如說是自己跟自己擺擂臺。根本不從實際出發，完全是想當然。自己有幾條槍幾匹馬還沒有搞清楚就信誓旦旦地要打過長江去，解放全中國，胸中無數決心大。不愿花精力去考慮所定目標的依據是否充分，來源于何處，可行性有多大？單憑著一股子熱情和簡單的推理。“既然過去幾年出現了連續的翻番，今后幾年幾十年一定會繼續翻下去，至于宏觀經濟周期和產品生命周期都無需擔憂，人有多大膽，地有多大產么；不怕做不到，就怕想不到啊！”好像是波特教授說過，企業的失敗首先是戰略的失敗。如此缺少理性，草率從事的目標焉能不敗？焉能不輸在起跑線上？
當然，企業在制定目標上的失誤也不全在于自身，地方政府的誤導、高壓也是一個重要的方面。象地方政府與企業在增長指標上反來復去地討價還價的場面并不鮮見。企業說到2002年我最多能搞到10個億，地方政府說你太保守了，以你的能力干20個億沒問題；企業實在感到為難，政府也不肯罷休。企業胳膊擰不過大腿，只好認了。
二看投資關。高不可攀的目標確定以后接下去就是不當投資，就是大興土木。不當投資的種類有：
1、道聽途說的投資。聽到第一個人講某某項目賺錢時不為所動；聽到第二個人講同一個項目賺錢時半信半疑；聽到第三個人再重復一遍時深信不疑。然后便急匆匆地上馬，生怕被別人撥了頭籌。類似的情況還表現在對報紙、信函廣告、電視廣告的鑒別上，凡是符合自己胃口的項目很容易偏聽偏信，利令智昏。
2、趨炎附勢的投資。哪個行業熱門，哪個項目風頭正勁就投向哪里。不論自己有無優勢，該項目是否已經飽和。
3、自高自大的投資。對自己拳頭產品的成長力近乎迷信，盲目地追加投資擴大規模，遠居于市場的實際需求之上。
4、肥水不流外人田的投資。有家稍具規模的化妝品企業見到每年有上千萬的包裝箱、塑料品、印刷品業務被協作單位拿著覺得心疼，先后投資建起了自己的包裝廠、塑料廠、印刷廠，誰知還沒有等到收益已身不由己地掉進了資金周轉不靈的怪圈，嗚呼哀哉！
5、好高騖遠的投資。企業剛剛在行業中站穩腳跟，便不自量力欲引領潮流，引進最先進的技術設備，蓋起現代化的花園式的廠房，不只是先人一步而是要先人三步、四步，結果先鋒元帥沒當成，反做了充當炮灰的馬前卒。
6、頭重腳輕的投資。海爾集團投資新項目時有個原則：先有市場，后有廠房。比如海爾滾筒洗衣機項目按最低經濟規模是40萬臺，但考慮到市場有一個漸進的啟動過程，不可能一下子有40萬臺的市場等著，所以改為10萬臺。這樣一改投資減少，工期縮短，從破土動工到出產品不到12個月。可我們有些企業的投資行為恰好與之相反，先將大量投資用在廠房設備上，高標準嚴要求，連百年以后的發展都照顧到了。動輒搞什么中國最大的生產基地，亞洲第一的生產基地。遺憾的是這些最大、第一的生產基地的竣工之日也是項目下馬之時。錢全部用在了前期的基建上，市場開發成了嗷嗷待斃的餓殍。
7、天女散花的投資。把有限的資金同時投資于多個項目，夢想不久以后能百花齊放，百舸爭流。殊不知這樣不自量力地分散資源，分頭出擊的做法，迎來的卻是蓬草遍地，滿目荒涼。
8、蜻蜓點水的投資。不少企業年年上馬新項目，年年收獲爛攤子；年年撒下希望的種子，年年不見開花結果。每一個新項目總是輕輕的試兩下，一看不行換一個，再試還不行，再換，如此淺嘗輒止，三下兩下折騰，辛辛苦苦賺來的第一桶金轉頭空。
9、賭一把的投資。任何一項投資多少都面臨一點風險，都帶點賭的色彩。問題不在于有沒有風險，而在于怎樣盡可能地降低風險，規避風險，把風險控制在企業可以承受的范圍內。小企業拼命賭一把也就算了，上規模的企業還這么孤注一擲就有點對不住自己，一旦輸掉畢竟是自己多年的心血。況且俗話說得好：寒賭必輸。手頭有千萬的人拿出10萬到股市上玩玩，不慌不忙，可以超水平發揮；手頭上只有10萬的人把10萬扔進股市，打算用它賺回10萬、8萬來改善居住條件，一有風吹草動心提到嗓子口，撒腿就跑，到手的錢也賺不了。企業越有錢就是賭也沉得住氣；企業越沒錢，越是把前途全部押在一個項目上越容易鎩羽而歸。
10、拆東墻補西墻的投資。一家靠建筑起家的企業，打算新上一個飲料項目，資金來源主要有三塊組成：積累、貸款、新增利潤，其中新增利潤是大頭。項目上馬不久，建筑市場風云突變，新增利潤大幅減少，沒辦法，只好暫時挪用建筑業的流動資金，這一來又拖累了建筑業，造成了建筑業的窘困。原打算東方不亮西方亮，到如今卻落得個走了太陽沒了月亮。
三看管理關。劉邦問韓信他劉某人能帶多少兵，韓信說頂多十萬；劉邦轉而又問他自己能帶多少兵，韓信當仁不讓地說多多益善。韓信如此斗膽直言一定有他的道理：自己精通管理，靠制度帶兵，治大如治小，多多益善；劉邦不懂管理，靠感情管人，人盯人，超過十萬就會失控，出亂子。由韓信看來，治大與治小的區別就在于管理。這個道理也完全適用于企業。小企業好比是一個和尚挑水吃，雖然沒有管理，但所有的人都在老板的眼皮底下，感情也容易融洽，員工肯負責任，一樣有效率，有水吃；中等規模的企業好比是兩個和尚抬水吃，管理欠缺一點，效率就降低，但仍然有水吃；大企業好比是三個和尚，管理不善就維持不下去，部門之間、員工之間互相推諉扯皮，內耗沒完沒了，以至沒效益，沒水吃。管理不善對小企業的危害不明顯，但對大企業卻是致命的。管理就是解決三個和尚沒水吃的問題，解決1+1+1遠遠大于三的問題。管理關是小企業通向大企業不可逾越的門檻，是大企業的命門。沒有管理，就沒有大企業。其中的道理還可以借助于小船與大船在海上航行的情景得到進一步的說明：小船在大海中航行時的主要危險來源于驚濤駭浪，驚濤駭浪一來小船反應再靈敏，再快也難逃船翻人亡的滅頂之災，它不比大船，大船不怕風浪，大船怕就怕內部各崗位、工種之間，機器零部件之間不協調，反應遲鈍而撞上暗礁或冰山。
小企業類似于小船，主要的風險在市場，市場一刮風，它就受不了；大企業類似于大船，他抵御市場風險的能力很強，再大的市場風險也扼殺不了它，大企業最擔心的是管理混亂而導致的效率低下，競爭力不強。在大企業中，所有的市場問題都可以在內部管理中找到根源，大企業管理好了就能象大船那樣直掛云帆濟滄海。
中國新興企業在克服管理瓶頸時一般會遇到兩大障礙：不愿承擔轉型成本與來自創業者本人的陋習。
新舊管理機制的轉型必定會產生一些磨擦、混亂、損失。很多企業不愿承擔這種暫時的損失，寧可長痛而不愿短痛。
新興企業確立新的管理體制的實質就是從無序走向有序，從隨意走向規范。當創業者飽受無序、隨意之苦時，會十分真切地希望分權與規范。但真正給他規范有序的管理，他又心慌不踏實，適應不了，他內心早已習慣于人人等在門外請示匯報的熱鬧場面。因而，大多數新興企業總是長期游離于有序和無序、隨意和規范之間，搖擺不定，反復無常。同樣的阻力來自于其他人還可以克服，來自創業者本人只好聽天有命。
四看元老關。所謂元老就是一次創業時的骨干，他們與創業者同進退、共患難，為新興企業的建立立下了汗馬功勞；他們分別為創業者把守一方陣地，各有自己的勢力范圍；他們對企業有著樸素而深厚的感情，企業就是自家的，公亦私，私亦公；他們只認創業者，不認制度，企業管理去他娘。不消說，如果他們不能順應時勢，則當二次創業到來時，他們的存在將逐漸成為一種多余，一種障礙。一方面人的感情大多是接觸中產生，接觸少了感情自然會慢慢地淡下來。一次創業成功后，創業者的接觸面已空前擴大，不可能象過去那樣整天和元老們泡在一起稱兄道弟。元老們于是感到受了冷落，認為創業者有了新朋友，忘了老朋友。創業者也有難言之隱，元老們的素質太差，不懂規矩，思維老是停在以前大碗喝酒，大塊吃肉的階段，上不了臺盤。另一方面二次創業客觀上需要不斷引進新的人才，吸納新鮮血液。新人進來后會帶來一系列新觀念、新做法、新沖擊，分享部分元老的權力。創業者從發展的角度也會對新人們格外關照，比方說待遇相對要高，元老們覺得委屈不公。共同的危機感把他們緊緊地拴在一起，結成銅墻鐵壁般的利益同盟。而羽毛未豐的新人們又不足以充當元老派的對手，只有落荒而逃的份。元老問題很棘手，創業者著子狠了，步子快了，要招來忘恩負義、刻薄、冷酷無情的罵名，弄不好眾叛親離，土崩瓦解；手軟了，步子慢了，又久拖不決，收效甚微，新興企業還經不起長時間的折騰，不進則退。如此，創業者真乃“是進亦憂退亦憂”，進退維谷。比較理性的做法也許是為元老們設計一個合理的退出機制，承認他們的原始人力資本。但這需要創業者有遠大的抱負，高風亮節。很顯然也不是輕而易舉能做到的。我們還是一個處于轉型期的社會，國民的整體素質還不高，一闊臉就變，可以共患難不可以共富貴的創業者還相當普遍。
五看接班人關。作為新興企業的接班人起碼應具備三個條件（1）有能力為二次創業的企業度身定制出一個制度管理平臺并確保它的有效運行。這項使命由創業者完成的可能性不大，不是創業者不重視制度管理，而是他常常自覺不自覺地打破制度規范。創業者的絕對權威在凝聚員工人心上是好事，在推行制度管理上卻是壞事。接班人則不存在這個問題，為了順利地實現交接，繼往開來，接班人理應拿起制度管理的利器，建立自己的威權，捍衛自己的尊嚴。接班人推行制度管理不但有必要而且有條件，接班人熟悉企業，了解企業的軟肋，知道從哪里入手，如何循序漸進，有條不紊。打造制度管理平臺是一回事，確保他的有效運行又是另一回事；打造難，運行更難。推行制度管理對接班人的經驗智慧、勇氣魄力、領導藝術無疑是一個艱巨的考驗。
（2）富有理想，創造欲強，個性鮮明，敢說敢為，駕馭全局，獨當一面。沒有這些他不可能從眾多競爭者當中脫穎而出；沒有這些他不可能成功地率領員工去二次創業。他既要嚴格地遵從制度管理，按章辦事，又要能嫻熟地運用制度管理去創新、去開拓、去進取。他不應是一個機械刻板的官僚，而應是一個充滿理性與激情的領導人。
（3）精于權術，善于調和，既能做老子又能裝孫子，還要有極強的忍耐力，更要有多年媳婦熬成婆的充分準備。權力交接是一個漫長反復的過程，三年、五年，十年、八年沒個準，全看創業者興之所至，自己打下的天下自己坐是老祖宗傳下來的規矩，不到內外交困，萬不得已，創業者不會考慮放權。即使如此，放權也不是一次到位，而是分階段，有條件的進行，通常是模糊加搖控。出了成績，一切歸功于創業者的正確領導與高瞻遠矚，生姜還是老的辣；有了問題，接班人統統兜著，到底年青啊！嘴上沒毛，辦事不牢。今天心血來潮時放給你，明天又可以毫無理由地收回來，以至有的創業者交班交了好多年還是交在自己手中，最后連本人也覺得難為情，只得拋出一句：千軍易得，一將難求呀！
交接班對創業者來說有個適應過程，對中高層管理人員也有個適應過程。一方面接班人僅管當上了名譽主席，但不能忘了自己是誰，在創業者面前須永遠保持甘當小學生的態度，夾起尾巴做人，早請示，晚匯報。工作上讓他放心，名位上讓他快心，利益分配上讓他秤心。另一方面對中高層管理人員的不恭與敷衍，接班人也要大肚能容。中高層管理人員會想：“開天辟地就是創業者發號施令，大伙早習以為常，突然間來個一百八十度的大轉彎，誰知道是真是假，為穩妥起見，還是把創業者抬在前頭，接班人那里只要虛與委蛇就行。”這還算客氣的。不客氣的是那些覬覦已久卻被排除在接班人之外的對手，他們會不遺余力地以忠誠的名義，以維護創業者利益的名義行妒忌，行挑撥離間的勾當。接班人一樣得耐著性子和他們周旋，小不忍則亂大謀。
具備這三個條件的接班人怕是打著燈籠也難找，不是風毛麟角也是百里挑一，非大智大勇之人不能勝任。話還得說回來，能真心考慮讓人接班的創業者總是難能可貴，要么是家族企業，要么創業者有了很好的退出機制。否則，就是完到呱哇國里去也談不上退休交班。
六看慣性關。數學家華羅庚講過一個故事：如果我們去摸一個袋子，第一次我們從中摸出了一個紅玻璃球，第二次第三次第四次第五次我們還是摸出了紅玻璃球，于是我們會想這個袋子里裝的是紅玻璃球。可是當我們摸到第六次時，摸出了一個白玻璃球，那么我們會想這個袋子里裝的是一些玻璃球罷了。可是當我們繼續摸，我們又摸出了一個小木球，我們又會想這里面裝的是一些球吧！可是，如果我們繼續摸下去……。（注：故事由報紙上摘錄而來）故事給我們的啟發是人的思維跟自然界運動著的物體一樣有慣性，慣性的大小與人的經驗、閱歷成正比，同一件事經驗的次數越多，慣性越大。人是企業的主體，人的思維有慣性也就意味著企業有慣性，企業的慣性源于企業的成長歷程，企業大，成敗大，企業的慣性也大；反之亦然。企業的慣性主要是指一些看不見摸不著的經驗、教訓、價值標準、方法規則等，讓新興企業中箭落馬的七道關卡中，慣性關最難克服，因為它是無形的，難以覺察的，甚至是被當作優勢發揚光大的。企業慣性的克服要靠強大的外力作用，比如一次沉重的打擊。但強大的外力作用又可能導致新興企業的覆沒。這里我們暫且借用一位企業老板對成功者的看法來說明慣性的巨大危害：“成功的人是目標不變方法常變；不成功的人是方法不變目標常變。”
七看社會關。
社會關又可進一步分解為親朋好友關、社會團體關、地方政府關，三關加在一起根本都是一個錢字。都還印證了那兩句老生常談：“貧居鬧市無人識，富在深山有遠親”、“白馬紅纓彩色新，不是親來強來親”。新興企業的創業者在計劃經濟時期，大多是體制外的邊緣人，備受主流社會岐視。當初大伙湊在一起辦企業也是走投無路，迫不得已，想不到，一不小心發了家，竟成了社會追捧的對象。“一闊臉就變”不但指闊了的人，而且也包括闊者周圍的人。一個人闊與不闊，周圍人的臉色是截然不同的，橫眉冷對變成阿諛奉承，避之唯恐不及變成趨炎附勢，冷嘲熱諷變成熱情贊揚。君不見：
八輩子打不著的親朋、五百年前是一家的同宗，不辭勞苦不遠萬里找上門來了，暢敘友情親情，情真意切感人肺腑，末了終于想起還有一個小小的請求：“希望方便的時候給你那不爭氣的某某弄個飯碗，或者有什么外加工的活兒我也能干。”
扛著各種旗號的社會團體帶著笑容，帶著帳號飄然而至了，向你學習，向你致敬，久仰得很，盼望能為你撰寫某某傳記，某某報道；把你編入某某名人錄和大辭典；拉你進入某某協會某某委；邀你參加某某評選某某打假；激勵你熱心公益事業致富不忘群眾。不論企業家如何地鐵了心婉言謝絕，他總有辦法讓你盛情難卻，恭敬不如從命。末了中午小餐廳一番觥籌交錯、酒酣耳熱之后也不忘要點小禮品回去試用。
少數政府官員、主管部門首長腆著肚子，邁著方步，打著哼哈到了：“為了表彰你對地方經濟作出的巨大貢獻，經研究決定賞你副某級頂戴花翎一套，望你繼續發揚主動為政府分憂解難的優良作風，今年兼并一個廠，明年兼并兩個廠，先富不忘后富。”末了依依惜別時，照例是不忘伸出熱情的大手，拍拍企業家受寵若驚的肩膀：“以后有啥事，直接找我，辦公室電話、手機、宅電，名片上都有。”
附我的倡導：
制度管理、情感管理、創新管理
現代社會的科技，經濟正發生著日益迅猛的變化，數字地球、新經濟浪潮在極大地改變著企業內外環境的同時，也對企業管理提出了更新、更高的要求。能否構建一個有序、開放、完整的管理系統，已成為制約企業發展快慢的關鍵。筆者認為：有序、開放、完整的企業管理系統應是制度管理、情感管理、創新管理的梯進與融合。
一、三階梯管理是企業健康運行本身的需要
制度管理，以制度為管理的對象，旨在為企業建立簡潔、高效的運行秩序。它是企業管理系統的基礎，其要點在于一嚴二合理。所謂嚴，體現在制度的擬定過程中，要以嚴謹的態度深入調查，不同制度之間的邏輯關系要嚴密順暢；體現在制度的執行過程中，要嚴格有力，無高低內外之別。所謂合理，體現為制度管理要符合社會化大生產、市場競爭的規律，要遵循天理人性。嚴與合理是制度管理中一個問題的兩個方面，只有嚴，才能體現合理；只有合理，才可能做到嚴。
情感管理，以員工的情感為管理對象，旨在從人之常情出發，關心員工生活，努力為其創造寬松、和諧的工作環境，增強企業親和力。情感管理能有效彌補制度管理之不足，變消極為積極，化被動為主動，情感管理與制度管理相比前者為柔，重在“布恩”；后者為剛，重在“立威”。企業管理只有剛柔相濟，恩威并舉，方可使員工心悅而誠服。
創新管理，以創新活動為管理對象，旨在激活員工的創新潛能，提升企業的創新能力。創新管理能及時調整企業中那些陳舊的、過時的條條框框，使之不斷產生新觀念、新方法、新產品，從而使企業在有序中含無序，肯定中有否定，穩定中求發展。
梯進的三種管理，各有其特定功能，僅有制度管理，企業將成為一潭死水；僅有情感管理，企業會成為一團亂麻；僅有創新管理，企業將失去其存在的根本。套用托爾斯泰的一句名言：成功的企業都是相似的，都是制度管理、情感管理、創新管理的協調一致。
二、三階梯管理是充分滿足員工需要的最佳架構
心理學家奧德費在馬斯洛關于人的五種需要理論基礎上，把人的需要壓縮為生存需要、相互關系的需要、成長發展的需要三個不同的層次。筆者進一步的研究表明，梯進的三種管理與員工的三種需要之間存在著一一對應的關系：生存需要對應于制度管理；相互關系的需要對應于情感管理；成長發展的需要對應于創新管理。
首先，制度管理著眼于適應社會化大生產、市場競爭的規律，把單個員工組成工作流程科學合理，嚴謹有序的整體，大大增加個人、企業的效率與產出，使員工獲得較高的報酬，滿足了員工的生存需要。
其次，情感管理著眼于對員工人性的尊重，倡導人與人之間的平等關系，營建友愛、祥和、快樂的家庭式氛圍，滿足了員工的相互關系需要。
其三，創新管理著眼于員工潛能的發揮，主張變革，寬容失敗，鼓勵員工大膽地想，大膽地闖，在企業創新中實現自我，滿足了員工成長發展的需要。
三階梯管理帶給企業員工需要的滿足是全方位、多層次的，積極向上者能在其中找到自我實現的舞臺，而安于本職者也能心情舒暢地工作，可謂人人有希望，人人有笑臉。
三、三階梯管理是適應社會經濟發展的必然
如果以恩格爾系數為標尺，把西方資本主義國家的經濟發展史劃分為三個階段，我們可以發現：高位的恩格爾系數對應于生存需要和制度管理；中位的恩格爾系數對應于相互關系的需要和情感管理；低位的恩格爾系數則對應于成長發展的需要和創新管理。
當西方資本主義社會的恩格爾系數處于高位時，大多數工人家庭收入微薄，其主流需要是生存需要，企業管理理論研究的注意力集中于制度管理，其代表人物和代表作是泰羅的《科學管理原理》、法約爾的《工業和一般管理》。
當恩格爾系數處于中位時，大多數工人家庭的收入有了明顯增加，其主流需要是相互關系的需要，企業管理理論研究的注意力集中于情感管理，其代表人物和代表作是梅奧的《工業文明史中人的問題》、麥克雷戈的《X理論-Y理論》。
當恩格爾系數處于低位時，大多數工人家庭的收入進一步增加，一個龐大的中產階級誕生了，此時，其主流需要是成長發展的需要，企業管理理論研究的注意力則集中于創新管理。（溫馨提示：制度管理不等于用制度進行管理；情感管理不等于富有情感的管理；創新管理不等于對管理的創新。） |
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