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來源：價值中國   作者：那國毅

德魯克管理思想的精髓總結(jié)為“1358”，即關(guān)于管理的一個定義、管理的三大任務(wù)、管理者的五項工作和企業(yè)需要設(shè)定目標的八大領(lǐng)域
管理的定義
在德魯克管理的定義中，他使用了一個關(guān)鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因，組織的目的；為什么做自己所做的事情；多年以后，你希望人們把關(guān)于組織的什么銘記在心。關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了組織把什么結(jié)果看做有意義的，指明了該組織認為它對整個經(jīng)濟和社會應做出何種貢獻。
管理的定義涉及企業(yè)的使命，而企業(yè)的使命是確定遠景、優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計劃、工作安排的基礎(chǔ)，企業(yè)只有確定了使命才能取得績效。
德魯克管理學的三大任務(wù)
1、設(shè)定組織機構(gòu)的特定目標和使命（無論是商業(yè)企業(yè)，還是醫(yī)院或大學）
2、確保工作富有生產(chǎn)力，并且使員工有所成就，產(chǎn)生效益。
3、管理組織機構(gòu)產(chǎn)生的社會影響和應承擔的社會責任。
管理的三大任務(wù)中的每一項都有其自身的首要性。管理企業(yè)之所以有其首要性，是因為企業(yè)是一個經(jīng)濟機構(gòu)；然而，使工作富有成效、使員工富有所成就感之所以有其重要性，正是因為社會并不是一個經(jīng)濟機構(gòu)，而是仰賴管理來實現(xiàn)其基本的信念及價值。管理企業(yè)的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效命的身體還久，而企業(yè)正是社會的一個器官。所謂管理者的工作，那就是所有管理者，不論他們擔任什么職能，不論其級別和地位，都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五項工作，才有可能改善和提高其自身的績效。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標。
管理者的五項工作
1、設(shè)定目標
一個管理者首先要制定目標，并考慮為實現(xiàn)目標所應采取的行為。例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。
2、組織
管理者要分析所需的各項活動、決定和關(guān)系。他對工作進行分類，把工作劃分為各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分為各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成一個組織結(jié)構(gòu)，并選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。
組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。
3、激勵與溝通
管理者把擔任各項職務(wù)的人組織成一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐；通過員工關(guān)系；通過有關(guān)報酬、安置和提升的人事決定；通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常性的信息交流等。
激勵和信息交流主要需要的是社會方面的技能而不是分析能力，是正直和綜合能力。在這里，正直的品格比分析能力重要得多。
4、衡量
管理者建立衡量標準，衡量標準對整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。管理者要為每個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作。這種標準能讓工作者對成就進行分析、評價和解釋，把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。
衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環(huán)節(jié)。德魯克提倡應該把衡量的結(jié)果告知當事人。
衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用為控制工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。
5、培養(yǎng)人（包括自己）
管理者的資源是人，而人這種資源是獨一無二的，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。
用人就意味著要培養(yǎng)人，這種培養(yǎng)方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
企業(yè)需要設(shè)定目標的八大領(lǐng)域
企業(yè)需要設(shè)定目標的八大領(lǐng)域是市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務(wù)資源、實物資源、生產(chǎn)力、社會責任以及利潤需求。
一個顯而易見的事實是，企業(yè)沒有目標就無法管理，這就如同一個人如果不知道目的地，就無法去旅行。利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標。傳統(tǒng)的觀點認為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標。但是，只強調(diào)利潤會錯誤地將管理人員引向可能危及企業(yè)生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。
管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標，這需要進行判斷。尋找一個目標實質(zhì)上是尋找一種無需進行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側(cè)重點、堅實的事實根據(jù)、可靠的標準來衡量自己行動和決策的有效性，以便作出判斷。企業(yè)的這種特性決定了目標不是單一的。
那么究竟應該為哪些內(nèi)容設(shè)定目標呢？答案只有一個：任何一個業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標。管理就是管理一系列精心制定的目標。
德魯克認為，企業(yè)應當在以下八個領(lǐng)域確立目標：
1、市場營銷
以出版社為例。出版社出版什么書？有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術(shù)、百科全書、科技、醫(yī)學、文史哲學等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應當選擇出版某一類書籍，如藝術(shù)類。出版社必須集中資源專注于藝術(shù)類圖書的出版。這是一個市場戰(zhàn)略決策。
然后要考慮的就是市場定位。如果出版社僅要占領(lǐng)藝術(shù)書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而很快就會倒閉。相反，想要占領(lǐng)95%的市場份額也是非常危險的。因為在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質(zhì)量不高的圖書，最終可能會蒙受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。緊接著，出版社要制定其他重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝潢、價格政策等等。
2、創(chuàng)新
每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新；市場、消費者行為及消費者價值的創(chuàng)新；制造及營銷產(chǎn)品與服務(wù)所需之各種技術(shù)與活動的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新也許可個別稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新、社會創(chuàng)新（例如分期付款）以及管理創(chuàng)新。
創(chuàng)新目標絕不會像市場營銷目標那樣有清晰的重點。在設(shè)定創(chuàng)新目標時，管理階層必須先預期要達成市場營銷目標需要哪些創(chuàng)新——依據(jù)產(chǎn)品線、現(xiàn)有市場、新市場以及服務(wù)需求。其次，管理階層必須評估企業(yè)的所有領(lǐng)域，因為技術(shù)進步正在產(chǎn)生。這些預測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來預估出相當具體的發(fā)展，而這事實上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已；另一個則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發(fā)展上。
創(chuàng)新不是發(fā)明，它是一個經(jīng)濟學或社會學術(shù)語，而非技術(shù)術(shù)語。其判斷標準不是科學或技術(shù)，而是經(jīng)濟或社會環(huán)境中的一種變革。
3、人力資源
如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員，也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募、培訓和發(fā)展管理人員，該公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者來管理女性雇員的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性員工的士氣，進而提升了銷售額。
人力資源面對的主要挑戰(zhàn)是策劃建立一支有能力、有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人，并使他們得到發(fā)展。可以制定具體的目標，例如，一年內(nèi)招聘 30名技術(shù)人員及20名管理者。在人力資源方面要經(jīng)常問以下3個問題：“要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？在人才市場上有哪些合適的人才？我們必須怎么做才能吸引這些人才？”
4、財務(wù)資源
基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴展的需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關(guān)于資本的長期計劃，也要考慮其他融資方式，如發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也非常重要。
每個企業(yè)都需要財務(wù)資源。人壽保險公司可能把它稱為“投資管理”，這可能比營銷或創(chuàng)新更重要。對一個玩具批發(fā)商而言，他的問題可能是獲得一個季節(jié)性的信貸限額。然而，除非它們所需的財務(wù)資源確有保障，否則這兩家公司都難以經(jīng)營和運作。制定目標而無維持經(jīng)營所需資金的計劃，就好像將烤肉放入烤爐卻不點火。目前，人們太習以為常地將實物資源、物質(zhì)設(shè)施以及提供資本的目標當作“應急之策”而不是看作深思熟慮的謀略。
從整體來講，管理人員只有在遇到資金麻煩時才開始操心資本的供給，但那時往往為時已晚。一些極為重要的問題，如新的資本是否應通過自我集資在內(nèi)部籌措，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發(fā)行股票籌措，都需要仔細思考和研究，在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應該予以承擔。這些問題的決策進而導致形成一些重大事項的結(jié)論，例如價格、紅利、折舊、稅收政策等。另外，除非事先對這些問題已經(jīng)充分考慮，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發(fā)現(xiàn)它無法為一些重大投資籌措資金。為數(shù)甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理聲譽的大公司，由于未能全面考慮資本供給和制定資本目標的問題，以致公司的發(fā)展受阻，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率等方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。
5、實物資源
任何一個生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應。物質(zhì)設(shè)施——廠房、機器、辦公室——都是必須的。企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。例如，美國一家造紙公司就制定了一個長期的植樹造林計劃，以確保公司未來能夠獲得它所需要的木材供應。由于樹木成材需要花費50多年時間，更新采伐的樹木意味著需承擔一筆今日投資直到2055年才能償還的資金。鑒于公司估計紙漿和紙張的消費將繼續(xù)急劇上揚，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每采伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。
無論企業(yè)做什么決定，其目標必須著眼于提供實現(xiàn)市場營銷和創(chuàng)新目標所必須的實物資源。
同樣重要的是制定良好的設(shè)施規(guī)劃，有這種規(guī)劃的企業(yè)簡直是鳳毛麟角。沒有幾家企業(yè)懂得何時停業(yè)整修舊的廠房，著手建設(shè)新的廠房，何時更換機器和工具，何時建造一座新的辦公樓。使用淘汰的設(shè)施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的廠房或機器可能看上去非常有利可圖，因為該廠房或機器被登錄為零，所以使用它們似乎不涉及任何成本。雖然大多數(shù)管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，人們很難徹底擺脫數(shù)字花招的迷惑。
6、生產(chǎn)力
生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標，也可以說生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實驗。雖然這是一個缺乏準確性的朦朧概念，但在缺少其他更好的可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個指標來比較不同企業(yè)的績效。
傳統(tǒng)上，生產(chǎn)力被定義為每人每小時的產(chǎn)出或每臺機器每小時的產(chǎn)量，而德魯克將生產(chǎn)力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平衡”。這個定義也沒有給我們一個容易和準確的定量，但它提示了這樣一個事實，即：生產(chǎn)力依賴于幾個因素的結(jié)合。
生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。最有用的測定標準，是產(chǎn)出的數(shù)量單位（如所制造的汽車數(shù)或醫(yī)院里的病人-床位-住院天數(shù)）與工資簿上知識工作者人數(shù)（或知識工作者的工時數(shù)或工資數(shù)）之間的比率。用這個辦法可以測出一家公司或一個行業(yè)的競爭地位�？梢钥隙�，一家公司，不論其產(chǎn)品質(zhì)量在市場上的聲譽如何，若其知識工作者的生產(chǎn)力嚴重低于它的國內(nèi)外競爭對手，那它就處于一種嚴峻的競爭劣勢。
7、社會責任
社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經(jīng)濟學得主弗里德曼認為，企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，不應當承擔社會責任。如果企業(yè)承擔社會責任，企業(yè)的首要目標——利潤最大化——將受到損害。德魯克有不同的看法，他認為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會影響很大，企業(yè)必須把履行社會責任作為一項企業(yè)目標，德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。
8、利潤需求
任何企業(yè)沒有利潤都無法生存。利潤是衡量企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，是對企業(yè)績效的最終檢驗。利潤服務(wù)于以下3個重要目的：首先，利潤是檢驗企業(yè)是否健康的標準。長期不盈利的企業(yè)注定會滅亡；第二，利潤能規(guī)避企業(yè)活動中的風險。商業(yè)環(huán)境變化多端，企業(yè)只有儲備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)起伏的波動；第三，利潤提供新崗位、新設(shè)備和新廠房所需要的資金。經(jīng)濟是通過資本的積累和資金的回報而發(fā)展的。