來源：價值中國 作者：林岳
中國民營經濟高速發展了三十年，如今大部分民營企業正面臨一個前所未有的挑戰——企業如何接班的問題。據不完全統計，在中國面臨交接班的民營企業中，只有近一半的第二代愿意接棒，這相當于有超過一半的第二代可能不愿意接過父輩們打下的江山。
在美容行業，這個問題尤為突出：一方面，大部分美容企業都是順著中國經濟的發展而崛起的;另一方面，“美一代”很多都是美容師出身，有著自己的核心技術優勢，但目前他們大部分都到了退休的年紀。但新興的“美二代”們卻基本上在這兩方面都不具備，他們將面對更加激烈的行業競爭，以及經濟增長放緩的大環境。因此，一些“美一代”們開始出現“傳承焦慮癥”，因為人終會老去，如果后繼無人，自己辛苦打拼的事業似乎就只能面臨轉手賣掉，甚至關門大吉的窘境。
造成美麗事業后繼無人的三方面原因：
其一，美容企業沒有真正建立完善的職業經理人機制。目前，中國的大部分美容企業都沒有真正建立完善的職業經理人機制，企業的大小事務通常都是需要老板事必躬親。即使是一些聘用職業經理人的企業，也沒有建立起基本的信任，缺乏有效的監控和激勵機制，以致企業內部沒能形成一套可以復制的管理方法，傳承起來就十分困難。
其二，美二代沒有感受過父輩創業經歷，無法在價值觀上產生共鳴。由于“美二代”的成長軌跡和父母十分不同，如果小時候能夠在父母身邊耳濡目染，看著父母打理店面，通常能找到繼承的興趣，因為人的價值觀的形成在教育啟蒙階段是十分重要的，那些在創業初期幫著父母打掃店面，看著店面越開越大、越開越多的第一代，通常更能理解父母的辛苦，也能對創業的樂趣感同身受。但是，還有大部分第二代是沒有感受過創業環境的，伴隨著他們成長的可能是鋼琴、舞蹈等興趣班，或是爺爺奶奶的教育，他們完全脫離父母的創業經歷，便很難和父母在價值觀上產生共鳴和交流。
其三，美一代缺乏對事業的長遠規劃，美二代看不到美業未來。有相當一部分的美一代對自己的事業缺乏長遠的戰略規劃，這便無法讓美二代看到美好的遠景，換句話說他們沒有給孩子們造夢、點夢。當前所面臨的競爭環境只會越來越激烈，美一代如果在新興技術和營銷模式創新上不能與時俱進，那么就很難在這個行業占有一席之地。受過高等教育的二代們雖然在企業經營上沒有太多經驗，但他們懂得分析利弊，有自己的興趣和強弱項，如果沒有清晰的發展規劃，則很難建立他們接棒的信心。
綜上所述，如果企業缺乏有效的管理機制和清晰的發展戰略，沒有具備從小培養接班人的意識，那么傳承將會很難。就像新希望集團董事長劉永好說的，作為一個企業家，要想可持續發展，把企業做成百年老店，一定要早做打算，從小培養兒女的興趣，但是也要先看他們的意愿，他們愿意就會很努力，不愿意的話，強迫也沒有用，如果兒女想干，也很能干，但畢竟只有少數幾個人，光靠他們也是不行的，如果有一個完善的體系，就算兒女不繼承，企業仍然會做得很好。
三年計劃實現美二代接棒美麗事業
其實，對于許多“美二代”而言，他們大多數受過良好的高等教育，有的甚至是留學海歸，面對父母辛苦打拼下來的一番家業，大部分“美二代”要思考的并不是要不要繼承的問題，而是要怎么做得更好，實現永續經營的問題。因為受“子承父業”的中華傳統文化的影響，接棒似乎是理所當然的事情，也是國內外很多家族企業的習慣做法。
那么，從美一代開始有退休的想法，到美二代上任并獨當一面，大概需要多長時間才能完成交接，又該注意哪些問題呢?筆者建議至少需要3年以上的規劃和過渡。
第一年，完善管理機制。這看起來很虛，但卻是最重要的事情，企業要永續經營，最關鍵的不是人，而是機制，因為人是最大的不確定因素，有了完善的機制，才能確保不管是誰接班，都能保證經營的持續性，國外很多家族企業便是如此，大的有500強企業如福特、索尼，小的也有一些小店如咖啡店、小作坊、鐘表制造等，幾百年的組織經營成功的奧秘只有一個，那就是管理機制。
第二年，傳遞價值觀讓企業和接班人相互磨合。這一年，企業的經營者一定要與接班人一起工作，通過實踐傳遞自己的價值觀，也讓企業員工接受新的管理者，度過磨合和熟悉的過程。這其間，也應該鼓勵美二代大膽創新，在原來的基礎上順勢而為，保留好的傳統和優勢，引入自己新的想法，循序漸進，不要讓員工感覺一下子變化太大，更不要“新官上任三把火”，而是要肯定父輩們的成績，在員工都認同自己之后，再慢慢實施變革。父輩們的做法有些可能看起來會感覺“老土”，但這么多年都被證實是有效的，就應該發揚光大，接棒前期切不可大刀闊斧做改革。
第三年，美一代退居二線充當顧問。這個時期一定要放手讓美二代去做，注意一定不要再事事過問，一些艱難的決定要讓他們自己來做，有些棘手的事務要讓他們親自去處理，插手過多只會讓美二代們仍然存在依賴性，自己經歷過的事情要引導他們總結經驗，通過交流分享自己可能會怎么做，這么做的利弊是什么，鍛煉他們面對逆境時的心態、調整能力和處事能力。
實際上，具體需要用幾年的時間來完成交接班，要看企業的管理基礎和接班人的實際情況，但基本上都要經歷上述這三個階段。比如方太集團的創始人茅理翔，在培養兒子茅忠群的時候就提出“帶三年、幫三年、看三年”的觀點，這也是本土民營企業接班的成功例子。從企業永續經營來講，創始人的精神和價值觀是很重要的，它甚至會成為這個企業永恒不變的、指引方向的明燈，這就要求美容企業的第一代創業者們，從繁雜的事務中擺脫出來，花更多的精力思考企業的未來，思考如何搭建企業發展所需要的機制，這就好像建造高樓大廈，地基和結構遠比玻璃幕墻和燈光來得重要。 |
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