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來源：價值中國   作者：丁興良

差距一：性格決定成敗-一切源于德國人的性格。
 
　　借鑒：“工作是工作，酒是酒”讓德國制造成了“經久不衰”的代名詞。
 
　　中國制造和德國制造：只是一字只差？
 
　　這源于其對標準的狂熱追求。德國大概是世界上標準最多的國家，著名的國際ISO標準就是參考有近百年歷史的德國工業體系標準設立的。光滑度、瑕疵點、環保要求等形形色色的標準無不表現出特有的德式嚴謹，伴隨標準而來的各種精密測量儀器，如扳手，更是德國造車工人必備的工具。
 
　　一個剖析德國人性格的經典案例
 
　　一個日本人、一個德國人和一個中國人在展覽會上見到一種稀罕的魚，日本人問：“請問，這種魚可以在日本繁殖嗎？繁殖它需要什么條件？成本貴嗎？”德國人問：“這種魚在動物學上屬于哪一類？它的學名和俗名各是什么？”中國人問：“這種魚好吃嗎？是清蒸好呢，還是紅燒更好吃？”
 
　　這個小故事從一個側面反映出幾個民族的性格特點，日本人的問題活生生地展現了其敏銳的經濟眼光，而德國人感興趣的是事物的本質，雖然有點兒僵硬的學究氣。中國人的問題顯然更務實。
 
　　差距二：“零缺陷”的完美距離
 
　　中國制造借鑒點：需建立一套有特點的質量改進體系，注重預防、過程控制，通過改進和優化工藝，減少產生缺陷的可能性。
 
　　“德國制造”最推崇質量持續改進（QC），他們建立了一套很有特點的質量改進體系，注重預防、過程控制，通過改進和優化工藝，減少產生缺陷的可能性。
 
　　持續改進涉及到全體員工、所有產品、過程、流程和服務。在改進中，大眾公司注重與配套廠商保持著緊密的合作關系，使配套廠商也積極地參與到改進工作中來。
 
　　案例：德國“大眾”與“奔馳”的“零缺陷”
 
　　“質量是設計、制造出來的，不是檢驗出來的，這是上海大眾追求全過程零缺陷的質量原則�！鄙虾４蟊姽�司技術專家葛然說，“如果能關注每一個細節，極其小心地避免不犯錯的話，就可以實現零缺陷的目標。”
 
　　“產品奧地特”（以顧客立場檢驗質量的控制系統）是上海大眾的另一項重要的質量管理指標。葛然說，經過專業培訓的審核員，依照德國大眾的標準和要求，以一名挑剔顧客的眼光對上海大眾生產的產品進行評價，對每個被發現的缺陷根據嚴重程度用數值來衡量。每年，上海大眾都會制定各個車型和發動機的“奧地特”目標，并根據目標建立相應的改進計劃。
 
　　奔馳汽車實現“零缺陷”的一個有效途徑就是盡可能詳細地完善每個環節和部件的標準。以電子系統為例，“一輛裝備齊全的奔馳汽車可能就有五六十個控制單元，這些單元在交互協同工作的狀態下則大概會產生2000個電子接觸點�！北捡Y公司柯德斯說。
 
　　奔馳公司電氣電子系統部門的相關負責人斯逖芬?沃夫斯說，“傳統認為軟件不可能沒有錯的觀念是錯的。如果把所有基本電子器件的標準綜合起來考核，涉及到的所有部件都將會有保障，無論是操作系統，還是通信工具或其他界面�！�
 
　　從這個思路出發，可以為奔馳汽車制定出多種標準化的解決方案。“現在，這樣的主動標準化工作從項目一開始就著手進行。不僅能夠提高可靠性，而且足夠明確的要求也讓供應商得以大規模生產配件，降低成本。”斯逖芬?沃夫斯說。
 
　　差距三：煮一枚雞蛋也要用量具精確衡量水的重量
 
　　中國制造借鑒點：制定清晰的目標。盡量事前花時間去反復驗證新產品的品質和設計科學，而不是在行動之后，焦頭爛額地處理各種意想不到的問題。
 
　　德國人凡事都必須有周密的計劃，以善于安排、崇尚理性、遵守紀律、服從命令、講究精確而聞名于世。據說在德國，家庭主婦煮一枚雞蛋也要用量具精確衡量水的重量，下面條同樣要用天平秤面條的分量。在德國，家里和辦公室一樣，都會收拾得井井有條。如果說一個德國人是哲學家的話，那么你在街上看見三個德國人聚集在一起，肯定是在舉行某種形式的集體活動了。
 
　　德國企業人的規劃
 
　　30歲前成為優秀的經理人，培養一支優秀的團隊，35歲前成為父親，40歲前成為某釣魚俱樂部成員，50歲前……通常，這是一個德國經理人為自己制定的目標�？梢姡�規劃--是成功的德國經理人自我設限的一種很常用的方法。
 
　　在德國的很多企業里，有時一個字段就會討論兩個星期。通常，新產品或新版本的誕生，需要走六道“工序”，這就是產品的規劃階段、需求形成階段、設計階段、實現階段、測試階段和技術支持階段。
 
　　事實上，這六個流程并不像一般硬件產品的流水線那樣。這六個階段或者交叉，或者平行，構成了一個復雜的統籌項目。落到實處，這些項目需要“德國工程師文化”的支撐。
 
　　德國人的嚴謹與務實的精神體現在這些工程師身上。在SAP，工程師們不惜花大量時間去反復驗證新產品的品質和設計科學，嚴謹的德國人對于寫軟件有著比打造精美工藝品更細膩的心思。
 
　　所以，世界人民觀察到的情況是：在沒有十足把握出產品的時候，德國企業通常絕對不會做任何宣傳。
 
　　差距四：良好的企業內訓機制
 
　　德國經濟在20世紀60年代到90年代非常成功，這種成功多少來自于德國人的這種性格，性格決定了德國企業對產品精益求精的追求。
 
　　值得中國企業借鑒的是：德國并沒有世界上最知名的商學院，但德國企業內部卻有著最好的內部培訓機制。德國企業培養管理者的方式，是提供給每個人在不同的部門、不同的職位工作的機會，即所謂的輪崗制。
 
　　中國德國商會執行總經理JuttaLudwig說，職業學校的學生在成為工程師之前，有很多技能培訓。這種培訓不僅僅是在學校里，更重要的是在企業中。我們稱之為雙軌教育。學生們必須同時在學校學習理論和技術，同時還要在企業中實踐不少于4天。
 
　　此外，德國企業軍事化的組織結構和管理風格對于機械生產來說，是非常高效的組織方式。這種結構具有明顯的等級制度，而且每一個等級都有非常嚴格、清晰的職責規定。
 
　　丁興良：工業品營銷研究院院長，中國工業品實戰營銷創始人，中國工業品營銷資深咨詢專家，開創國內專業研究工業品營銷的先河， 15年工業品營銷研究的專業背景，13年工業品營銷專業咨詢與培訓經歷， 200多家工業品營銷咨詢項目經驗，1000多場的營銷培訓經驗，出版工業品營銷專業書籍68本。