來源：價值中國 作者：包政
只有當(dāng)我們明確如何擺脫過去的時候，我們才能知道如何騰出資源走向未來。否則我們的選擇與安排，就會似是而非，不得要領(lǐng)。
寶潔與沃爾瑪那樣的關(guān)系
中國家電業(yè)的歷史，是從引進(jìn)產(chǎn)品及其生產(chǎn)線開始的，并且是從后道工序組裝開始的。
美的成功，早期在于第一代領(lǐng)導(dǎo)人，能夠致力于引進(jìn)、消化、吸收日本的生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)。后期在于第二代領(lǐng)導(dǎo)人，能夠致力于經(jīng)營與管理體系的建設(shè)，確立起強(qiáng)大的約束和激勵機(jī)制。尤其在商務(wù)活動領(lǐng)域，能夠建立起有組織的分銷與零售網(wǎng)絡(luò)體系，所謂深度分銷方式，俗稱“網(wǎng)絡(luò)為王、決勝終端”。
現(xiàn)如今，傳統(tǒng)渠道和零售網(wǎng)絡(luò)體系已經(jīng)失效，家電企業(yè)及其品牌主導(dǎo)市場的時代已經(jīng)結(jié)束。對美的這樣的家電企業(yè)大佬來說，走向未來的方向?qū)嶋H上早就已經(jīng)確定，早在蘇寧、國美、大中、永樂等大型商業(yè)零售連鎖企業(yè)崛起的時候已經(jīng)確定。要么進(jìn)一步降低銷售重心，把商務(wù)活動領(lǐng)域的觸角延伸到消費(fèi)領(lǐng)域，與消費(fèi)者建立直接的聯(lián)系；要么與現(xiàn)代大型網(wǎng)絡(luò)零售商結(jié)盟，結(jié)成新型的工商一體化關(guān)系體系，共同攜手，走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式，走進(jìn)需求鏈。至少應(yīng)該結(jié)成像寶潔與沃爾瑪那樣的關(guān)系，或者可樂與麥當(dāng)勞那樣的關(guān)系。
很遺憾，家電業(yè)“傳統(tǒng)大叔”沒有意識到這個問題，等到京東與阿里這樣的公司崛起的時候，等到移動互聯(lián)網(wǎng)時代興起的時候，傳統(tǒng)家電企業(yè)已經(jīng)沒有別的選擇，必須借助于互聯(lián)網(wǎng)的手段，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的手段，走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式，從產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈走向顧客需求鏈，用我們的概念就是，從深度分銷方式轉(zhuǎn)向社區(qū)商務(wù)方式。否則，大規(guī)模的產(chǎn)能和產(chǎn)量，將成為壓垮乃至摧毀自身的力量。
深化消費(fèi)者的數(shù)字化生存方式
戰(zhàn)略不是平鋪直敘、四平八穩(wěn)的事情，戰(zhàn)略應(yīng)該是一種邏輯思維。邏輯上講不通的事情，實踐一定走不通。有邏輯的事情未必走得通，沒有邏輯的事情一定走不通。這在《大學(xué)》中已經(jīng)講清楚了：物有本末，事有終始，知所先后則近道矣。
成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司
如果美的能擺脫過去，能夠從業(yè)績導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一個動搖家電產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的因素，那么美的戰(zhàn)略的邏輯起點(diǎn)就應(yīng)該是：構(gòu)建與消費(fèi)者的一體化關(guān)系體系，努力去深化消費(fèi)者的數(shù)字化生存方式。互聯(lián)網(wǎng)給了我們一次機(jī)會，使傳統(tǒng)企業(yè)可以直接與最終消費(fèi)者，建立規(guī)模化的供求一體化關(guān)系體系。
傳統(tǒng)企業(yè)可以在深化消費(fèi)者數(shù)字化生存過程中，利用自己的資源、人才、技術(shù)、知識、關(guān)系和條件，直接為消費(fèi)者的生活方式做貢獻(xiàn)，從而使需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣，變得更加直接、容易和有效。過去，美的通過與經(jīng)銷商、零售門店結(jié)成一體化的關(guān)系體系，獲得了競爭優(yōu)勢；未來，美的同樣有機(jī)會，通過與消費(fèi)者結(jié)成一體化關(guān)系體系，獲得新生。然而這種直接的供求一體化關(guān)系，是建立在互聯(lián)網(wǎng)及其IT技術(shù)基礎(chǔ)上的。這意味著美的必須成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，比如海爾現(xiàn)在做的事情，其中就有與易道合作，構(gòu)建“海易出行”平臺，構(gòu)建基于移動互聯(lián)網(wǎng)的出行資源平臺。
通過主動深化消費(fèi)者的數(shù)字化生存方式，來構(gòu)建與消費(fèi)者的直接聯(lián)系，走進(jìn)需求鏈，走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式，而不是作為傳統(tǒng)渠道的一種補(bǔ)充，利用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)平臺或電商平臺，來提高自有產(chǎn)品的銷售業(yè)績。
把用戶圈起來
對美的這樣的企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不能首先考慮如何把自己的產(chǎn)品賣出去，如何賣到更多更遠(yuǎn)的地方去，而是要首先考慮用戶的生活方式，也就是生活場景中的需求。首先要考慮的是如何把用戶大規(guī)模地集聚起來，用互聯(lián)網(wǎng)的方式把他們集聚起來，或者說把有共同生活方式、生活理念和生活態(tài)度的用戶圈起來。海爾打造“海易出行資源平臺”的目的，不是為了做一筆生意，而是為了把用戶圈起來，通過互聯(lián)網(wǎng)方式，把把消費(fèi)者連接起來，構(gòu)建一個具有商務(wù)的社區(qū)。至于這個社區(qū)能不能賣海爾的家電產(chǎn)品，這不重要。重要的是，有沒有人、有沒有規(guī)模化的人群愿意上你的互聯(lián)網(wǎng)平臺，跟你建立聯(lián)系，甚至有沒有人愿意就一個重要的話題或生活中的某個場景跟你互動。否則，你壓根就進(jìn)不了互聯(lián)網(wǎng)時代。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)特征在于懂得構(gòu)建社區(qū)，構(gòu)建供求一體化的關(guān)系體系。
在這方面海爾做得非常堅決，不惜自廢武功，向互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)。可謂，把自己的產(chǎn)能和產(chǎn)量，連同自己的組織和管理體系，以及零售門店網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)統(tǒng)都放下，一心一意推動企業(yè)及其相關(guān)利益者，走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式及其場景，尋找“圈消費(fèi)者”的機(jī)會和方式方法，并確信圈地、圈錢、圈人才的時代已經(jīng)結(jié)束。只要圈住了消費(fèi)者或用戶，企業(yè)就有機(jī)會，與他們深入的交流，就能形成一個一個的話題，就能遵循消費(fèi)者的共同意愿，提供支持和幫助。按照等價交換的社會原則，企業(yè)就有了商品和服務(wù)的生意。這就是“社區(qū)商務(wù)方式”。換言之，通過社區(qū)交流，建立商務(wù)關(guān)系。屆時，企業(yè)與社區(qū)消費(fèi)者的關(guān)系就改變了。企業(yè)將站在消費(fèi)者主權(quán)的立場上，圍繞著消費(fèi)者生活方式，包括生活體驗和生活追求，提供幫助和支持，既包括提供自有產(chǎn)品、自有技術(shù)和自有服務(wù)，還包括第三方技木、第三方產(chǎn)品和第三方服務(wù)，所謂跨界。屆時，制造企業(yè)更像是一個采購員，而不是一個推銷者；更像一個商業(yè)企業(yè)，而不像一個生產(chǎn)企業(yè)。如果傳統(tǒng)企業(yè)不能完成這種轉(zhuǎn)變，它遲早成為一個被整合者，成為一個單純的產(chǎn)品生產(chǎn)者。
一般企業(yè)很少具有海爾那樣的勇氣走向未來。因此，建議美的單獨(dú)成立一家具有互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，借用各種社會的力量和可能的機(jī)會，用互聯(lián)網(wǎng)的手段去連接消費(fèi)者，去構(gòu)建規(guī)模化的消費(fèi)社區(qū)，并放下現(xiàn)有的產(chǎn)銷量指標(biāo)的要求，按照消費(fèi)者的需求，構(gòu)建供求一體化的關(guān)系體系。鏈家地產(chǎn)的做法是值得學(xué)習(xí)的，單獨(dú)成立“鏈家網(wǎng)”去履行走向未來的使命。
其實有比這更簡單的方式，就是依靠資本的手段，收購一家互聯(lián)網(wǎng)公司，并依靠資本的力量約束和激勵被收購的公司，按社區(qū)商務(wù)方式的要求，構(gòu)建并深化供求一體化關(guān)系體系。這很像1950年三井財團(tuán)幫助豐田公司重建的情景。單獨(dú)建立豐田汽車銷售公司，原來的豐田公司，改為豐田汽車制造公司，依靠汽車銷售公司的努力，引領(lǐng)整個豐田公司走向未來。這樣做的另一個好處就是，讓資本市場跟著產(chǎn)業(yè)的思路走，支持產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變。而不是相反，在需求鏈的表層上，做擊鼓傳花的資本游戲。
只要美的成功的邁開這一步，走向未來互聯(lián)網(wǎng)時代的大門就打開了。 |
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