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作者：胡泳

　　在哈佛大學商學院教授企業(yè)史的理查德·泰德羅，在加入蘋果公司主持蘋果大學之前的最后一本著作叫做《自欺》。在這本書里，泰德羅列舉了10家世界級公司的成敗來說明一個問題，領(lǐng)導者的“自欺”是企業(yè)前進路上的陷阱。
 
　　泰德羅對自欺的解釋，借用了弗洛伊德的“有意識和無意識”的研究成果。所謂自欺，就是視而不見，拒絕承認現(xiàn)實對自己的威脅。這是一種有意識的無意識活動，“有時候，我們把某些信息引到知覺范圍以外，因為它們讓人過于痛苦或緊張。這種自欺如同麻醉劑。更常見的原因是令人不快的信息與讓我們感到自在的假設相抵觸，而排斥這些信息比更改我們的假設更加容易�！�
 
　　心理分析很長時間一直沒有被列入科學范疇，是因為無法被證偽。也就是說，泰德羅在解釋“自欺”的現(xiàn)象時，將落腳點設置在了心理層面，就意味著這是一個終極問題。除非你主動改變心智，否則一定會遭遇“自欺”的黑洞。
 
　　企業(yè)的本質(zhì)是企業(yè)家，這是一個永恒的真理。但個人的行為是無法被準確預測的，所以，解決“自欺”的問題，似乎不可能。雖然有諸如安迪·格魯夫這樣的天才級CEO說過，每個組織都應該有一個“卡桑德拉”。
 
　　卡桑德拉是希臘神話中的預言家，她曾經(jīng)準確地預言了特洛伊的覆滅。格魯夫認為，組織中層中應該有這樣一位預言家，因為中層比高層更能敏銳地感受市場的風吹雨打。避免自欺的一個方法就是，高層要勤于傾聽來自于中層、甚至基層的聲音。
 
　　可是，這種基于管理者獨有心智的偶然性并非方法論。有的CEO會傾聽，有的則完全不顧，比如亨利·福特就曾經(jīng)把鼓足勇氣諫言的小舅子炒了魷魚。按照泰德羅的分析方法，最后拯救公司的很可能是CEO的私人心理醫(yī)生。顯然，這并不現(xiàn)實。
 
　　事實上，德魯克在上世紀40年代就已經(jīng)給出了答案。他在《公司的概念》中有一句極具洞穿力的話：“大規(guī)模生產(chǎn)的基礎不是流水線、傳送帶，也不是機械裝置或技術(shù)等其他東西，而是人與人之間，人與機械工藝之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關(guān)系�！边@句話是他對“人的組織”這一概念的精確解釋。
 
　　《公司的概念》來自于德魯克對通用汽車的觀察。他在這本書里將“管理”定位在了“組織”的層面，即管理是組織最核心的問題。因為對于組織的觀點不同，導致了斯隆對德魯克的不滿。他們之間的暗中較力也成為了美國商業(yè)史上的一段傳奇。
 
　　斯隆對通用汽車的組織變革開啟了工業(yè)時代“管理”的大門，紛繁復雜的事業(yè)部架構(gòu)，對股東和利潤負責的公司價值觀讓德魯克產(chǎn)生了不適感。他認為通用汽車代表的大公司不是人的組織，而是機器的組織。在這臺機器中，基層員工無法完全釋放活力，其命運最終要被掌握在那個叫做“職業(yè)經(jīng)理人”的手中。而職業(yè)經(jīng)理人的個人偏好使然或者一時興起，很可能就導致一個公司的末路。其中當然包括了“自欺”現(xiàn)象的產(chǎn)生。
 
　　亨利·福特斬殺信使，被泰德羅放在了《自欺》的第一篇。顯然，在這位前哈佛教授眼中，作坊式的非現(xiàn)代管理方法是最可能滋生“自欺”現(xiàn)象的溫床。問題是，斯隆帶來的負荷現(xiàn)代工業(yè)特征的大公司組織架構(gòu)，就可以避免“自欺”嗎？當然不是。
 
　　層級組織并沒有從制度上解決領(lǐng)導者心智盲目的問題，或者說，領(lǐng)導者的心智問題是無法在個人身上得到根除的。唯一的方法是將其心智和組織心智適度分離。就像塔克商學院的詹姆斯·奎恩在《創(chuàng)新爆炸—通過智力和軟件實現(xiàn)增長》中所言，組織的智力存在于系統(tǒng)之中，而不是某一個人的大腦里。
 
　　可這在層級組織中非常難以實現(xiàn)。格魯夫希望看到的“卡桑德拉”在中層中出現(xiàn)的概率并不高，反而是中層的活力最為不足，日漸成為層級組織被詬病的核心。野中郁次郎很可能是世界上最后一位將組織創(chuàng)新的希望寄托在中層的管理大師。在他的知識創(chuàng)新理論中，中層扮演著核心的角色，實現(xiàn)前提是中層必須能理解野中倡導的“禪”的意味。這又是一條希望從偶然生發(fā)出必然的路徑。
 
　　我們在理解時下的“去層級”、“消滅中層”以及“平臺組織”的時候，要看清楚的是，這是一次組織制度的轉(zhuǎn)變，而不僅僅是管理方法。讓組織向人回歸，這是德魯克在斯隆時代就發(fā)出的吶喊。諷刺的是，我們一邊在理念上奉其為管理大師，一邊在行動中無限向斯隆靠攏。這種精神分裂就像是后現(xiàn)代社會的隱喻，滿滿都是悲劇色彩。
 
　　管理是無趣的，這是管理演變成為管理學之初就命中注定的，因為機器是無趣的。人之獨有的趣味性的消解，機械力量的無限增長，也讓這半個多世紀以來，讓我們誤以為“創(chuàng)新”只是屬于少數(shù)人的行為。這個少數(shù)人的存活與否，還要來自于領(lǐng)導者靈機一動帶來的恩賜。
 
　　很多時候，我們在理解加里·哈默那句“把硅谷帶進公司里”時，常常停留在設立一個類似于創(chuàng)新特種部隊的超組織機構(gòu)上。但這類機構(gòu)的存在常常無法得到延續(xù)，即使延續(xù)下來，也要經(jīng)歷難以逃脫的組織內(nèi)部的爭斗�？赡茉诙唐谥畠�(nèi)，可以帶來創(chuàng)新效率，可從長遠來看，效率的損耗并沒有降低。
 
　　管理中的趣味不是娛樂，而是人的愿景和當下行為的高度一致性，說白了就是，其自然生發(fā)的志趣和市場目標之間不存在摩擦。在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，這樣的理想斷然無法實現(xiàn)。
 
　　這就是為什么像巴西的塞氏企業(yè)和國內(nèi)的海爾何以受追捧的原因。雖然兩者在平臺化的表現(xiàn)上存在差異，但目的是一致的，把人作為組織運轉(zhuǎn)的核心。塞氏的特色是員工自定薪酬，海爾更進一步，長期堅持用戶付薪。這兩種制度上的創(chuàng)新恰恰可以解決泰德羅總結(jié)的領(lǐng)導者“自欺”的問題。
 
　　高管不再制定一個看似長期可行的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而交給員工，讓他們根據(jù)自己的能力和興趣去和市場匹配，這不是故意地反其道而行之，而是在創(chuàng)新大爆炸的時代里的必選動作。因為高層的戰(zhàn)略往往會看過去五年十年，而在一個時空被充分擠壓的新宇宙觀里，五年十年足夠一家卓越的公司速朽為化石。
 
　　人的變化速度就是市場變化的速度，而人卻恰恰是最多變的動物，尤其是在新媒體日漸加重情緒化的今天。沒有任何由傳統(tǒng)組織架構(gòu)支撐的戰(zhàn)略可以追上情緒的光速，唯一的方法恐怕就是，讓人滿足人，讓員工自己來滿足自己。