來源：價值中國 作者：文榮
馬年伊始，很多個人和企業都在制訂全年工作計劃。制訂計劃的根本目的，是為了減少未來的不確定性，讓自己和企業的未來，少一些變數，多一些掌控。而制訂計劃遇到的兩大問題，恰恰都和變數有關。
問題之一，計劃的跨度。國家有五年規劃，跨度再長就不易把握了。很多企業都有百年夢想，但是大部分企業都只能做到一年一計劃。工作計劃不是戰略構想，必須落實到具體的行動上。李彥宏經常說，百度離倒閉不到30天�；ヂ摼W企業度月如年，花太多時間思考年度計劃，有點像高中生憂慮如何養老。
計劃的時間跨度，宜短不宜長。能控制到月的，不妨退一步，先做好周計劃。能控制到周的，不妨也退一步，先做好日計劃。最容易做、也最難做的，恰恰是每日計劃。說容易做，每天都在工作和生活，總能安排一些事情。說難做，是不容易確定當天做的事情，是否真的應該做，是否遺漏了更重要的事情。因此，能堅持寫日記、堅持每日計劃的，往往都是偉人。
時間跨度延長一點點，不可預期的變數將會有爆炸性的增長。不要妄想去控制一切，熟讀一萬部成功學著作也成不了全知全能的救世主。認清所在行業、認清所在團隊、認清自己的長短，制定一個切實可控的計劃，這是所有計劃的根本。實在沒把握，就從日計劃開始吧。像偉人那樣工作和生活，一點也不丟人的。
問題之二，計劃的粒度。計劃究竟制訂到什么程度，也是一個很費思量的問題。計劃太粗，要么是決心書，要么是行業分析報告，只有動員意義，起不到計劃應有的作用。計劃太細，勞神費力不說，事實上也無法以不變應萬變，總有很多變化，是遠在計劃之外的。只能籠而統之地說，計劃宜細不宜粗，但是又不能過細。對于大多數工作來說，兩個層級的工作計劃就足夠用了。
第一級是較為寬泛的目標。類似生產、市場、團隊建設之類。目標不能太寬，世界和平的事情，有美國政府操心就夠了。目標也不能太泛，公司層面打理的事情，部門就不要干預了。
第二級是較為具體的指標。沒有指標，沒有量化的標準，工作成果無從考核，這樣的計劃，終究是鏡花水月。確定計劃的粒度很有難度，難在指標的選擇上，難在指標的量化上。
如何有效控制計劃的粒度呢，改變一下計劃的制訂方式，也許會有意想不到的效果。一般情況是上級為下級制訂工作計劃，這種從上到下、層層分拆的計劃模式，有濃烈的官僚味道和監工色彩。管事的人安排工作，干活的人討價還價。來來去去達成一致，雙方都可以對上級交差了事。這樣錙銖必較的勞資關系，工作計劃的制訂一定很費勁，也許更適合簡單的計件式體力工作。而現代知識性工作，需要知識工作者全身心投入。不是要我干工作，而是我要干工作。不是管理者安排我做什么，而是我自己對工作負責，工作者就是管理者。那么，做什么、如何做，就應該更多聽取工作者本人的意見。原本爭論的雙方，現在只剩下一方，爭論也自然不存在了。
因此，當工作計劃的粒度難以控制的時候，不妨讓直接工作的員工，反過來制訂計劃。也許得到一份合理可行的工作計劃，遠遠沒有想象中那么困難�？此坪転跬邪畹南敕�，已經是真真切切的現實了。
近些年軟件行業迅猛發展的各種“敏捷開發過程”，比如極限編程、Scrum等等，在很大程度上顛覆了原有的“從上到下”的監督工作模式。開發計劃完全由開發人員自己確定，并可以不受任何約束地每天調整。如此天翻地覆的改變，如此徹徹底底的“勞動人民當家做主”，換來的是不是混亂，而是更合理的工作計劃、更短的完成時間、更高的產品品質。
如此計劃，何樂而不為呢。 |
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