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　　文章首發：華夏基石，作者：彭劍鋒

　　為什么中國企業在成長中會面臨這么多的文化問題？為什么會有如此強烈的文化管理需求？彭劍鋒教授認為：許多經營管理問題，本質上都是文化問題。
 
　　企業要跨“文化”門檻
 
　　類似的文化問題大概與中國企業的成長背景與發展階段有關。歷經二三十年的市場化過程，許多企業已從簡單地求生存轉向尋求可持續性發展。一方面企業文化有了一定的歷史積淀，需要系統地總結、提煉、升華；另一方面企業的規模和量級達到了新的水平，原有的文化要素已經成為企業持續發展的障礙，需要揚棄，需要文化的變革與創新。
 
　　2006年聯想控股集團委托我們進行一個獨特的企業文化研究項目，啟動之初，柳傳志就提出了三個問題：聯想文化是什么？聯想文化是如何起作用的，作用機理是什么？聯想文化能否復制，如何復制？這三個命題從一個側面說明，中國第一代成功的企業家在行將退出日常經營管理之際，不僅要把職位的接力捧傳給下一代，也開始思考企業文化的傳承問題。
 
　　唯有文化生生不息。一個成功的創業型企業家，當他退出日常經營管理的時候，唯一能留下來的是他的精神財富和核心價值觀。張瑞敏的一個觀點，他認為文化是海爾持續成長的最大障礙，海爾最深層次的變革與創新也是在文化上。我認為，張瑞敏能從這種角度重新認識海爾的文化問題，意味著海爾及張瑞敏本人正在經歷一場自我變革與超越。華為的任正非對文化的思考與認識總是領先一步，從十年前的《華為基本法》到2005年對《華為基本法》的重構，從狼文化到千手觀音文化的嬗變，從以競爭為基準的戰略生存觀到以客戶為中心的戰略生存觀，體現了任正非的自我批判精神與華為文化的變革。TCL李東生在2006年發起了TCL“鷹之重生”的文化運動，雖然來得有點晚并顯得有些被動和悲壯，但也不失為絕地求生的壯舉。
 
　　無論是主動或被動，文化的繼承與創新、重塑與再造都是中國企業家與企業必須跨越的門檻。企業的組織與流程變革從深層次來看是人與文化的變革，許多經營管理問題本質上都是文化問題。那么中國企業究竟面臨何種文化問題，如何來看待這些問題呢？
 
　　機會主義條件下成長起來的許多中國企業沒有完成對未來發展的系統思考，許多企業陷于機會導向的成長誤區，步入了單純依靠老板個人主觀意志決策的陷阱。而企業文化管理的首要使命就是推動企業家對企業未來發展的基本命題作出正確假設，完成系統思考，幫助企業從機會導向轉向戰略導向。
 
　　“原始精神”不能替代戰略
 
　　許多中國企業的成功不是戰略的成功，而是機會的成功。即憑借企業家的膽識與魄力，以及對市場機會的高度敏銳性，運用非常規的運作手法，一夜之間將企業做大。
 
　　1996年我剛在華為做顧問時，曾與吳春波教授一同詢問華為創始人任正非，當年任總為什么要選擇進入通信行業，他是如何作出這項戰略決策的。這個問題今天看來很幼稚，任總笑答，“因為我無知。如果當時我知道通信行業競爭對手這么強大，技術與人才要求這樣高，打死我也不敢進這個行業。但有一點我是清楚的，中國的通信需求潛力無限，具有巨大的市場發展空間，只有大市場才能孵化大企業”。無知才無畏，在這一點上華為搶占了市場先機。
 
　　2005年，我帶清華大學EMBA的學生到娃哈哈與宗慶后交流，有的企業家學生也問到宗慶后同樣的問題，宗慶后也是調侃式地回答，“我沒戰略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因為中國的市場太不確定，機會太多，沒法預先設計和選擇企業做什么及如何做”。
 
　　雖然兩位大腕的回答有點讓人感覺詫異，但也道出了中國企業家創業時期決策的實情。當然，華為和娃哈哈能走到今天，能各自成為行業領先者，除了企業家抓機會的能力外，恰恰是他們能夠從創業初期的“機會導向”轉向“戰略導向”。《華為基本法》就是中國民營企業對企業未來發展完成系統思考的標志。
 
　　中國企業許多活不長，做不大，根源在于靠企業家“原始精神”抓住機遇取得一時成功，但不能完成基于戰略的系統思維力與執行力。企業家的原始精神，依據熊彼特的觀點，一是創新，二是敢于承擔風險。企業要持續成功，按德魯克的觀點，企業家還要有系統思考能力，要對未來的事業領域作出正確的假設。
 
　　2005年我應邀到山西一家民營企業考察，這家企業是做焦煤的，董事長已年屆七十，見面后老板向我提出一個困惑，即產業發展戰略問題。過去靠抓機會，占有了煤炭資源的優勢，企業獲得了超常發展，一下做到了幾十個億，成為焦煤領域的老大。但企業要進一步做大，新的增長點在什么地方？前幾年有人跟他說鋼鐵行業掙錢，而焦煤與鋼鐵又有一定產業關聯性，他覺得有道理，一拍腦袋投了14。6億建鋼廠，結果鋼廠還沒蓋好，就趕上鋼鐵行業的嚴冬來臨，加上資金沒預算好，難以投產，14個億扔在3000畝地里了。又有人跟他忽悠，說搞工業陶瓷掙錢，而燒瓷用的煤氣正好也與煉焦過程中產生的煤氣相關，他也覺得不無道理，一跺腳又投了近4個億，結果是又趕上行業不景氣，蓋好的工廠又停擺在那兒。
 
　　沒戰略偶爾能成功，但難以持續成功，這就是中國許多企業家所面臨的戰略困惑。企業成長到一定規模，尤其是想當行業領袖時，就必須從機會導向轉向戰略導向，從做買賣轉向做事業，否則就會進入機會主義陷阱。
 
　　文化源自企業家追求
 
　　我是誰？我們是誰？我為誰？文化是什么？我們必須重新思考企業成長和發展的基本命題。山西企業家的案例，反映的是中國企業面臨的普遍問題，即如何通過文化建設與管理實現經營思維的轉型。文化是隱合在價值觀背后的基本假設，而企業對未來的經營假設則源于企業家及企業家群體深層的價值觀，源于企業家的境界。企業家是企業成長和發展的天花板，一個企業能做多大，首先取決于企業家的抱負、追求與境界，這就是所謂企業家封頂理論。如果企業家都不想把企業做大做強，這個企業就一定做不大，除非真碰上了好運氣，但是即使撞大運也不可能持續下去。
 
　　我到溫州和晉江一帶去講學，許多中小民營企業家對我說，“彭教授，聽完您的課當時我非常振奮，但是回到家里細細一想，我為什么要把企業做大？我的身體越來越差，人越來越沒有安全感，企業越來越難管理，家庭生活越來越糟。其實以我目前企業的規模和盈利水平，我不用費心去研究戰略問題，只要傍住一個大企業，專門給他提供零部件，一年盈利幾百萬就過得很舒服，我沒有必要把企業做大”。
 
　　許多中國企業家面臨著類似的“要不要把企業做大”的困惑。正因為如此，有的企業家不是把盈利投入再生產，加大對技術、人才的投入，而是用于做期貨、炒股票、炒地產、炒藝術品。我不是反對企業家做投機生意，但這與做實業是兩種不同的文化心態，做慣了炒股票、炒地產，再想回來做實業是很難的。文化是一種習慣，是一種心態，你如果習慣了炒股票忽上忽下、大起大落的感覺，再去做實業你會覺得不夠刺激。所以我經常跟企業家說，我不反對你做投資，但一定要想清楚要追求什么，人生的價值定位是什么，是想多掙幾個錢，還是想做大產業；是只想成為一個富人，還是想成為產業領袖，為社會和企業發展承擔更多的社會責任。
 
　　是否為企業而生
 
　　劉永好是做飼料起家的，飼料行業曾經也是一個暴利行業，但由于門檻低，競爭白熱化，所以迅速步入微利。有幾年，他將主要資金精力轉而投入金融和地產，這兩個新領域的投資給他帶來了巨大的財富，他也曾一度成為中國首富，但財富并沒有給他帶來相應的成就感，隨著后起之秀六和集團的崛起，劉永好在農牧業產業的領袖地位受到了嚴峻的挑戰，雖然在金融和地產的投資多有斬獲，但其個人對產業的貢獻和影響力日漸式微，雖然劉永好是民生銀行的最大股東，但最后連董事都沒選上。
 
　　作為一個有使命感和責任感的企業家是難以接受這種現實的，財富再多，如果沒有產業地位和影響力，沒有話語權，充其量是個有錢人，絕對不會有企業家的成就感。這就是劉永好2004年后重新回歸主業農牧業的動因，隨后他加大對農牧業的投入，并奇跡般地成功收購六和集團，重奪農牧業老大地位，并因此而被評選為2006年中國經濟年度人物。劉永好重回飼料產業所面臨的最大挑戰仍然是心態問題，作為一個微利產業，飼料產業需要的是耐心與執著，與做金融投資是兩種經營思維。
 
　　我到底追求什么，我的人生終極目標是什么？很多成功的企業家都面臨人生價值定位的問題，這一問題思考不清楚，要么不知自己為什么而忙碌，為誰而忙碌，導致創業激情衰減、工作倦怠；要么面臨眾多誘惑而不知選擇，不懂放棄。企業家最難控制的是欲望，人生目標追求多樣反倒失去了方向。
 
　　一次在與柳傳志交流時，我曾問他為什么能堅守于企業的追求，他應該有很多機會去當宮。柳傳志回答，“我知道自己這一輩子要什么，人生價值定位是什么，我為企業而生，我這一輩子就是千企業的，有了這個終極目標就可以放棄很多東西，就會執著如一”。當年在中關村有兩個創業型企業，一個是柳傳志領導的聯想，另一個是萬潤南領導的四通，而聯想為什么更為成功？企業家的使命就是將企業做大做強，如果要尋求政治家的感覺，就有可能使個人追求與企業目標難以契合，要么將組織引入陷阱，要么被組織拋棄。
 
　　企業的文化思維
 
　　企業文化管理與企業家的系統思考是什么關系呢？按照文化研究大師薩因的理論，文化是隱合在價值觀背后的基本假設系統。我們不知道我這個企業1O年以后一定會怎樣，但可以對未來10年能達到的目標狀態作出正確假設，這就是一個企業的文化思維。從這個角度來講，文化建設和管理的作用就是借此去幫助企業家作出正確假設：明確企業的使命、追求，企業的戰略目標與核心價值，幫助企業完成未來可持續發展的系統思考，有意識地打造一支具有共同目標追求和統一意志的高層領導團隊，實現企業的愿景激勵，實現以價值觀為基礎的領導。
 
　　企業對未來事業發展的假設與系統思考，主要包含以下幾方面的命題。第一，企業的使命與愿景。使命就是企業的存在價值及獨特的價值貢獻，它要回答兩個基本命題，我們的價值是什么，我們的價值定位是什么。它界定了企業價值創造的范疇及事業領域的方向。
 
　　第二，企業奉行的核心價值觀。核心價值觀是企業處理內外矛盾關系，尤其是相關利益者關系時遵循的價值取向與立場，是組織進行是非判斷的終極標準。
 
　　第三，企業的戰略選擇。戰略是一種選擇，我要在哪個產業做，現有的產業是否值得繼續做下去。不怕嫁錯郎就怕入錨行，只有大市場才能孵化大企業。
 
　　第四，企業的戰略定位。我在哪，我該去哪里，我在產業領域中應該處于何種位置。
 
　　第五，核心能力。我憑什么在這個行業立足，要形成何種能力才能立于不敗之地。
 
　　從機會導向到戰略導向的轉型，企業家和企業一定要完成如上的系統思考。