作者：沈拓，微信公眾賬號：沈拓2011；新浪微博：沈拓2011；對本文的任何轉載須注明出處！
本文發表于《清華管理評論》2014年第9期。
企業戰略，從來都是商業環境的函數，或者更準確地說，是企業決策者對于商業環境關鍵假設的產物。而事實上，以移動互聯網為標志，當前商界環境最主要的特點是，企業已經開始從工業經濟時代，進入了新經濟時代。正如下文所揭示的，企業在新經濟時代的競爭優勢來源已經發生極大變化，工業經濟時代的舊有競爭優勢已經無法保證企業持續成長。在這個劇烈的商業環境轉軌期，相當多的企業表現得極不適應，甚至遭遇到生死存亡的重大挑戰。我們認為，在整個商業文明發生急劇變遷的情況下，企業轉型如同生命體打碎與再造，唯有鳳凰涅槃，方能獲得重生，這是轉型成功的唯一可能---我們稱之為“重生戰略”。
從工業經濟時代進入到新經濟時代，企業競爭優勢發生巨大變化。工業經濟時代已經統治了商業世界百余年的歷史，并造就了驚人的物質繁榮。但以iPhone推出和移動互聯網的爆發為標志，開啟了新經濟時代。我們能夠清晰地看到，工業經濟與新經濟代表了兩條完全不同的軌道。行駛在不同軌道上的企業，其競爭優勢來源存在顯著而巨大的差異。
一個企業組織，其競爭優勢來源包括以下四個方面：
商業哲學：企業對于自身存在與發展的前提假設與基本觀念，這通常決定了企業賴以生存的基本商業模式。
經營重心：企業把決策注意力和資源投放的重點，這往往決定了企業生意的根本方向。
資源整合：企業是如何看待自身資源并如何獲取并運用這些資源的，這決定了企業在整個商業世界中的定位，以及與其它企業之間的關系。
運營組織：企業如何組織自己的商業過程及相關資源，這決定了企業戰略的可實施性以及運營效率和效益。
從商業哲學角度看，在工業經濟時代，企業對于生意成功的基本觀念是，如何使資產利用效率最佳、如何達到最佳的規模效應、如何規模化地實現標準商品復制，這種以規模經濟和范圍經濟為基本范式的商業哲學，奠定了過去100年商業世界的主流思想，也成就了驚人的物質繁榮并造就了諸多企業巨人，在商業史上，福特汽車通過大規模制造T型車主導美國汽車市場，聯想電腦通過低成本定價一舉占據中國PC市場頭名等，均屬于工業經濟時代造就的典型案例。
在新經濟時代，企業對于生意成功的基本觀念是需要通過對舊有產業交易規則的顛覆與改造，即通過商業模式的創新來達到成功。這意味著新經濟時代的商業模式創新往往廣泛而頻繁，這些創新往往大量著眼于借助互聯網或移動互聯網手段，通過對舊有行業交易成本的降低，以及消費者體驗的改變，使得行業的游戲規則發生劇烈變化。例如，圍繞傳統商務交易鏈條的改造，造就了阿里巴巴這樣的線上商業巨人，也造就了58同城、大眾點評、去哪兒等垂直領域的新經濟代表。
從經營重心的角度看，在工業經濟時代，企業的競爭優勢聚焦于生產力和生產資料的規模化配置，以降低邊際成本，生產出優質、標準、便宜的商品，企業絕大部分的經營努力都始終致力于此。中國制造之所以能席卷全球，很大程度上源于中國制造業始終把經營重心牢牢聚焦于商品經營，能夠提供它國競爭者無法提供的商品，這造就了格力、海爾、美的、格蘭仕等一批制造業巨人。
在新經濟時代，企業的競爭優勢聚焦于消費者身上，通過占據消費者更多的時間份額來獲得更多的錢包份額，借助移動互聯網或智能機，為用戶提供體驗質量極佳的服務，企業把經營重心完全投放在用戶身上。這種以用戶經營為重心的方式，正在成為新經濟時代的主導規則。騰訊憑借微信，牢牢占據了幾億用戶的時間份額，成為移動互聯網最大的入口企業。蘇寧作為傳統企業代表，也正在把傳統零售業的商品經營視角轉化為用戶經營視角，力圖通過線上線下打通的O2O模式重塑蘇寧。
從資源整合的角度看，在工業經濟時代，傳統企業的視野范圍主要是一個“我賣你買”的單邊平臺，和一條旨在降低總體交易成本的供應鏈，企業始終在致力于打造快速、高效、低成本的供應鏈。例如，在諾基亞的黃金年代，其強勁的供應鏈管理能力令同行望塵莫及，使其保持了快速升級換代的能力，同時保持了較少的部件需求和較低的升級成本。
在新經濟時代，企業需要具備生態體系的整體視野，面向雙邊乃至多邊平臺整合資源，企業需要致力于打造一個完善的交易市場甚至是豐富多元的商業生態系統，并持續致力于商業生態系統的繁榮。谷歌的成功源于搭建起了用戶與廣告主的雙邊平臺，淘寶的成功源于其搭建起的凝結了海量賣家與買家的平臺化市場。
從運營組織的角度看，在工業經濟時代，重點在于打造像斯巴達軍團一樣的企業組織，其突出特點是通過集中化決策、層級化的匯報體系和效率化的流程組織，確保組織規模效應的發揮。在新經濟時代，由于企業必須無所不用其極地通過創新尋求增長，因此整個企業的管理邏輯建立在最大化激發內部人員的智慧上，包括民主化的決策機制、扁平化的組織層級和創新化的運作文化。新經濟時代的管理范式已經發生了顯著改變。
傳統企業在進入新經濟時代遭遇到的挑戰
隨著工業經濟時代逐步轉變成為新經濟時代，有相當一部分企業，令人驚訝的是，對這種變化麻木而無動于衷，它們傾向于認為，自己在商業叢林中的地盤是穩固的，無論發生什么，也不會改變它們安全舒適的生存狀態。這些企業顯然高估了商業叢林的安全性，我們的研究表明，統治商業叢林的真正法則異常殘酷------商業叢林中從沒有絕對的安全，如果你覺得絕對安全，那是個錯覺。統治地球一億六千萬年的恐龍，也一定曾經認為自己的地位是絕對安全的。
還有相當多的企業，盡管感覺到了一絲寒意，但并沒有意識到真正危機是什么。事實上，許多企業混淆了“競爭”與“顛覆”兩個詞的含義，同行業競爭帶來的是市場份額的高低變化，而移動互聯網的跨界顛覆，帶來的是生死存亡的致命拷問。一只整天與別的種群爭奪地盤的恐龍，其實并沒看懂上空那只越來越近的火球，究竟意味著什么。
還有許多企業，已經開啟了轉型之旅。但大部分轉型是注定要失敗的，其原因在于，一個組織在轉型過程中，往往受制于一些殘酷的法則。在轉型過程中，企業的方向往往不是清晰的而是迷失的，處境往往不是順境而是困境，生存空間往往不是堅若磐石而是整體坍塌，轉型動作往往不是明智有效而是步步陷阱。不要對商業叢林心存幻想，這些法則才是商業叢林的真正統治者，轉型中的企業大多會宿命般地走向失敗，我們分別稱這些法則為“迷失法則”、“困境法則”、“坍塌法則”和“陷阱法則”。
【迷失法則】：進入新經濟時代之后，傳統企業不能夠按照新經濟時代的環境變化調整自己的商業哲學，這通常都會使企業陷入演進的迷失之中。
我們的研究表明，企業在面對商業環境變化的時候，往往表現得極為被動而缺乏適應性，就如同那些滅絕的動物面對氣候或環境變化時的被動無奈是一樣的，相當多的企業就這樣被淘汰出了商業叢林。哪怕是曾經的商業王國統治者。
諾基亞的轟然倒塌，是科技史上的一個重要事件。在2007年的時候，諾基亞的全球手機市場份額高達40%，是手機帝國中當仁不讓的“王國統治者”，但在僅僅時隔6年之后，諾基亞的手機部門整體出售。這到底是什么原因？
我們的研究表明，那些曾經讓諾基亞成功的商業哲學，諾基亞不愿意放棄，即便在外部環境已經發生重大變化的情況下，也繼續固守傳統的商業哲學。這是導致諾基亞失敗的本質原因。
諾基亞是一個追求效率，嚴控成本的公司。在手機開發時間平均需要1年的周期的年代里，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機。如果說，一款手機的零件數約為300個。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低采購成本。諾基亞幾乎擁有全世界最復雜的供應鏈。這是諾基亞在工業經濟時代得以成功的法寶，也是它始終奉行的商業哲學。
但是，在進入到移動互聯網時代之后，諾基亞的商業哲學已經明顯不適應新產業環境的要求。
對于諾基亞這樣的“王國統治者”來說，在無法看清楚一些新的市場脈動的情況下，總是趨向于保守決策。諾基亞內部否決的一些產品或技術，往往是由于“這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。”類似的原因，這種不愿意承擔風險的決策模式，顯然不適合移動互聯網帶來的劇烈產業變革。
早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，但觸控技術一定程度上提高了手機的成本，一支手機至少要多花10美元的成本，對一個年銷售量4億支手機的公司而言，這看起來是一筆不小的成本價，這與諾基亞的傳統商業哲學----標準化、低成本發生了沖突，為此諾基亞不惜放棄觸控技術。而這恰恰是后來iPhone超越的諾基亞重點所在。
諾基亞長于運營效率，善以多品類制勝，但卻缺少以單品類打造“爆款”的產品競爭力，也缺少足夠的領導力以快速推出與iPhone匹敵的產品。在意識到symbian操作系統已經越來越不適用，諾基亞成立了一個專職團隊，用于開發meego操作系統，但當不同團隊在爭論用哪種語言開發的時候，更高級主管卻顯得不愿意花精力在這種產品問題上進行控制，導致meego的開發進度一再拖延，這顯然不符合移動互聯網時代的特點。
許多落入“迷失法則”的傳統企業與諾基亞一樣，這些曾經的強者，不愿意順應新經濟時代的環境改變自己的商業哲學，而是繼續保守地沿襲工業經濟時代的商業哲學。當移動互聯網的浪潮涌動、整個產業鏈的游戲規則開始發生一系列重大變化的時候，極有可能被淘汰出局。
【困境法則】：進入新經濟時代之后，傳統企業未能真正把握住自己最核心的財富---用戶，忘記了確保自身生存的根基，導致自己的生存面臨困境。
許多大型企業，作為壟斷政策的受益者或行業份額的主導者，掌握了本行業的大部分超額利潤。在工業經濟時代，它們習慣于以固定資產為重心的經營模式，站在特定的產業地位源源不斷的掘金。但在新經濟時代，企業的稀缺資源表現為消費者的時間和注意力，這要求企業必須改變自己的經營重心，從商品經營轉向用戶經營。
但是，相當多在工業經濟時代活得順風順水的企業，并沒有意識到這種轉變的緊迫性，而是沿襲了它們一貫的驕傲自大、缺乏創新、反應遲緩和缺少危機感，缺少對于用戶的深度尊重與理解，缺少為用戶不斷創造價值的激情，缺少站在用戶角度去思考去行動。不把經營重心調整到用戶身上的做法，已經越來越不符合新經濟時代的要求，并將遭受越來越多的競爭與顛覆。
以金融業為例，誕生于互聯網的余額寶自2013年6月推出，發展的速度大大超過了很多人的預期，推出半年，截至2013年底，規模達到1800多億，用戶規模4303萬人，2014年開年15天，余額寶規模超過2500億元，客戶數超過4900萬戶，一舉超越在盤踞基金排行首位7年之久的華夏基金，成為新的行業第一。截至2月14日，余額寶再次實現突破，規模上升至4000億元以上，20多天用戶數增長1200萬，達6100萬人。
傳統金融機構對于此事的看法是，有很多人不以未然，認為這個產品就是一個簡單的貨幣基金，不過如此。還有很多人的本能反應是尋求政策的庇護，以余額寶的創新影響金融安全、危害社會等觀點，聲稱要狙擊余額寶等互聯網金融的創新。
事實上，傳統金融機構的“王國統治者”們真正應該反思的不是別人，而是自己。自己的金融服務有沒有牢牢聚焦用戶？有沒有從用戶需求出發去設計產品？有沒有始終致力于提升客戶體驗、打破物理邊界？如果只是沉醉于一貫驕人的財務報表、沉醉于不菲的超額利潤、沉醉于已經落后于現實的政策保護，那么只能帶來競爭力的事實退化，在競爭中落于下風怪不得別人。如果不能夠有效挖掘用戶需求，不能夠與用戶開展深度交互，不能夠持續積累用戶行為，這意味著這些傳統企業的經營重心完全不適應新經濟時代的要求，將使自己完全暴露于互聯網競爭對手的跨界炮火之下。
【坍塌法則】：進入新經濟時代之后，可能發生產業環境的急劇變化，這導致的結果并不僅僅是個別物種的衰亡，而是可能導致原有商業生態的整體坍塌。
人們往往低估了商業生態體系的脆弱，但事實上，一個商業生態體系在外部環境發生重大變化，或面臨外來物種入侵的情況下，整個生態系統的面貌可能會被完全改寫。
微軟和英特爾兩家企業，代表了Wintel價值鏈體系，這兩家企業都是IT行業平臺盟主級的巨頭，但在進入移動互聯網時代之后，Wintel聯盟已經開始出現了坍塌跡象，，而安卓和ARM平臺呈現出明顯的取而代之的趨勢。這種坍塌背后原因就在于，整個行業生態環境已經發生了重大變化，商業生態體系的游戲已經變了。
Wintel聯盟始終占據價值鏈大部分利潤的做法，在移動互聯網時代已經無法延續。
PC時代的一款PC產品，絕大部分功能由Wintel聯盟完成了定義，價值鏈的其它環節------制造商及至軟件開發商所能夠優化和改進的空間非常少，大部分利潤由Wintel獲得。這也是后來在進入移動互聯網時代后，越來越多的體系成員會選擇安卓或是ARM這樣的新平臺去合作，其原因就在于所有價值鏈成員都不希望只是給核心平臺打下手、當苦力。
而相對Wintel聯盟而言，安卓和ARM采取的策略是并不期望占據整個產業體系中大部分的價值源。直到今天為止，ARM要比它絕大部分的合作伙伴的體量都要小，而Google也沒有拿安卓來獲得直接收入的意圖，也就是說，它們做好了在價值鏈中應該扮演的角色，沒有與其他價值鏈的環節爭利，把大部分的價值都讓渡給了其他的價值鏈的主要環節。
一個企業，如果不能適應外部環境的變化，不善于從整個商業生態體系角度出發去整合資源，不善于構建健康繁榮的商業生態體系，注定會走向脆弱，乃至坍塌，即便強大如微軟和英特爾，也逃不過這樣的規律。
【陷阱法則】：進入新經濟時代后，相當多的企業在轉型中存在組織和文化上的路徑依賴，這將使企業的戰略轉型落入陷阱。
人們往往傾向于高估了企業在轉型中的理性，但事實上，這樣的高估是沒有道理的。一個企業在自身成長或轉型過程中存在大量的陷阱，其中大部分陷阱是自身的荒謬和錯誤導致的。
傳統企業的領地，正在被越來越多的互聯網公司所侵蝕，甚至一些占據明顯資源優勢的傳統企業，也難以抵擋互聯網新生代的沖擊，為什么？中青旅與攜程的競爭故事，可以讓我們看到，傳統企業是如何踏入自己給自己設的陷阱之中。
在攜程的成長初期，它定位于酒店訂房業務，遇到的競爭對手包括同樣作為旅游網站的青旅在線，以及早期已開展酒店訂房的藝龍、上海假期、商之行、黃金世紀、黃金假日等等。其中，最被看好的是青旅在線，它挾中青旅的資源和品牌優勢，開展旅游產品營銷與酒店分銷，具有顯而易見的優勢。而其它競爭對手也早已在訂房規模上領先于攜程。
但是，伴隨著競爭的深入，情況并不像看上去那么簡單。青旅在線表面上有旅行社的強大資源，但事實上對于網絡業務而言，旅行社越強大，它的網站就越無力。這是因為，中青旅這樣的大型旅游公司業務遍布全國，業務操作上分散給各地分公司完成，如上海青旅、成都青旅等一群區域實力派。這些分公司都有各自的利益訴求，幾乎無法在全國范圍內按照一致的標準推行任何一項業務。同時，初期的線上業務收入肯定不夠顯著，卻注定會對線下業務產生影響。這更使線下的各公司有理由抵觸乃至排斥青旅在線的發展，網站各種發展中必需的資源投入自然無法保障。
許多傳統企業，習慣于把資源的配置按照自己認為的重要性進行配置，而其中貢獻最大、歷史最悠久的部門的話語權最強，因此在資源上容易形成大者恒大的資源集聚現象。也就是說，傳統企業的核心營收部門往往握有最主要的資源分配，而同時新興部門所獲得的資源往往相對不足。貌似強大，實則虛弱。這樣的轉型難以成功。
傳統企業進入新經濟時代的重生戰略
我們的研究表明，一個企業如果沒有浴火重生的危機感、意志力與行動力，就不可能獲得成功的轉型。尤其在新經濟時代，整個商業文明發生急劇變遷，企業轉型如同生命體打碎與再造，唯有鳳凰涅槃，方能獲得重生，這是轉型成功的唯一可能---我們稱之為“重生戰略”。
我們提出的“重生戰略”，試圖揭示這樣的基本規律：在新經濟時代，企業需要在商業哲學上進行價值重塑，對用戶心理與行為訴求提供深度支持，在商業生態體系中力求成為生態基石，在組織文化與價值觀上需要整體再造。這些構成了“重生戰略”的四項子戰略，我們命名為“價值重塑戰略”、“深度支持戰略”、“生態基石戰略”和“組織解放戰略”。
【價值重塑戰略】：重生戰略的子戰略之一，重點在于通過商業模式的重塑，實現商業價值觀的改變。
迷失法則是商業叢林中的普遍法則，許多企業在產業環境劇變時都會陷入“迷失”直至最終被淘汰。如果要走出“迷失”，就需要順應外部環境的變化，明確自身在新商業環境中的使命、哲學和商業模式，并進行大膽變革，這樣的戰略我們稱之為價值重塑戰略。
企業實現價值重塑的重要因素是，要以掠食姿態，專注于撲捉變化。也就是說，當某種機會之窗打開，第一個成功跳過那個窗口的企業就成為了領導者。傳統企業的價值重塑戰略強調，要站到整個商業價值鏈的上空去俯瞰整個商業價值鏈，并在其中找到自己的定位，包括：
在用戶環節，我們是否需要借鑒互聯網公司的做法，給消費者賦權，或者說要思考我們是在更接近消費者還是在更遠離消費者？為了讓消費者掌握消費主導權，在這方面我們應該做什么？我們可以做什么把控住消費者進入移動互聯網或進入商業世界的入口？
在中間環節，傳統企業要思考的是，自己是否就是正在被移動互聯網顛覆的中介？如果致力于降低消費者的交易成本，自己可以在中介環節做些什么？如果離開現在的業務范圍思考，我是否有可能成為用戶和別的商業資源銜接的新型中介？
在商品環節，我們要思考的是，我們的商品是否有可能遭到移動互聯網的攻擊？我們是否開掘了商品的信息價值和體驗價值？我們是否重新審視并定義了商品？
我們現在是“買賣”的生意還是“平臺”的生意？如果是后者，平臺兩邊的客戶各自是誰？如何通過平臺兩側的客戶互動讓平臺運轉起來？我如何獲得平臺的第一批客戶？
俯瞰整個商業價值鏈的用戶、中介和商品三個環節，如果未來不想被淘汰出局的話，我們應該站在哪個位置上？與整個生態體系是怎樣一種關系？
我們的使命到底是什么？是什么賦予了我們意義感？
走出迷失不能靠逃避，這無濟于事，只能讓你更迷失。走出迷失唯一正確的方法是面對，包括想清楚自己的使命、哲學、定位、目標和路徑，然后堅定地去做。不要讓你的過去綁架了你，不要讓你的被動捆綁住你，這就是價值重塑戰略的精髓。
【深度支持戰略】：重生戰略的子戰略之一，重點在于通過對用戶心理與行為的深度支持，改變經營重心。
大量傳統企業在發展過程中出現的困境，很大程度上是由于在困境法則作用下“忘本”，忘掉了用戶是自身的生存之本，忘掉了時刻要給用戶創造價值，這是造成轉型困境的本質原因。而力圖擺脫困境獲得重生的傳統企業，也必須回歸核心，回歸到以用戶價值為本的商業本質上，以“深度支持”戰略作為重生的關鍵戰略。
企業在推行“深度支持”戰略過程中，核心在于對用戶的真正尊重、深刻理解，在于對用戶生活形態的深度嵌入與行為附著，在于始終聚焦于用戶的資源配置。企業可以借助移動互聯網手段，通過智能手機、APP、以及更加內在的界面體驗、人機交互行為習慣、大數據分析支撐等手段，提供競爭對手難以企及的用戶行為深度支持能力，使深度支持服務足夠完善、方便、準確。航空管家對于旅途中人們需求細節的理解與滿足，是對用戶的深度支持；微信的搖一搖、掃一掃等極簡功能，是對用戶的深度支持；余額寶能實現用戶支付寶賬戶現金的T+0支取，便于使用，是對用戶的深度支持；百度愛奇藝能分析用戶的收視習慣，進行個性化界面呈現與收視痕跡記錄，是對用戶的深度支持。
企業在推行“深度支持”戰略過程中，需要深刻洞察用戶的生活、工作、娛樂、學習行為，深刻理解用戶得到庇護、渴望發言、尋求聯系等心理特征，并掌握用戶心理與行為、需求之間的關聯，在此基礎上規劃產品和服務，并人性化地嵌入到用戶的行為鏈條之中，實現對用戶行為的“便利取用，主動支持”，實現與用戶在心理上的共鳴與信任。這是深度支持戰略的精髓所在。
【生態基石戰略】：重生戰略的子戰略之一，重點在于力爭成為生態體系的基礎平臺環節，改變資源整合視角與方式。
商業叢林中的坍塌法則不僅會摧毀一個物種，甚至會摧毀一個生態，應對這樣的現實法則，需要企業把自己的根更深入地融入到產業生態之中，成為一個生態的基石型企業，并且能夠不斷進化演變，避免坍塌的發生，我們稱這樣的戰略為“生態基石戰略”。
同生物生態系統一樣，商業生態系統也是由眾多實體組成的一個大型的松散連接的網絡。就像生物生態系統里的物種一樣，企業以一種復雜的形式彼此相互作用，每一個企業的績效水平都取決于網絡整體的健康與績效狀況。因此，企業的績效受到內部能力，以及同這一生態系統中其它成員的互動關系的雙重影響。一個謀求長久生存的企業，首先應該謀求建立一個健康的商業生態體系。
包括蘋果、Google、Facebook、淘寶、騰訊這些企業，這些處于生態體系中基石位置的企業，都占據著各自商業生態體系中心的位置，為更多的創新提供了基礎，它們調整生態體系成員之間的聯系，致力于增進整個體系的多樣性和生產效率。生態基石型的企業通常提供了一個穩定的、生態體系成員可以賴以生存的平臺。同時，由于生態基石型企業對于整個生態體系的整體健康采取了有效行動，它們也確保了自身的生存與健康。它們所采取的戰略我們稱之為“生態基石戰略”。
生態基石型戰略關注的重點是，確保其生態體系實實在在的提高功效，并同生態體系中的其它成員一道共享這些好處。生態基石型企業需要為所在的體系提供關鍵的服務，以促進整個生態體系的健康，提升其生產效率和創新能力。它們還通過對新技術的持續投資、研發和整合，為生態體系的其它成員提供創新的引領。它們還在具有決定性影響的基礎設施上大力投資，以此鼓勵生態體系創造出更多的創新。
【組織解放戰略】：重生戰略的子戰略之一，重點在于通過組織與文化的變革，支撐企業戰略轉型。
陷阱法則是商業叢林中的普遍法則。本質上，企業必然會遇到陷阱，就像人必然犯錯一樣。沒有人能躲避錯誤，組織解放戰略，是旨在減少企業轉型期犯錯概率，旨在增加重生概率的戰略組合。
“組織解放戰略”的核心，是建立在以下一系列的基本觀念基礎上。
對于個性的抒發、對于人性的尊重、對于創新的激發，將成為新經濟時代管理的主要潮流
CEO的職責將越來越不是如果管好別人，而是如何激發團隊的創新活力，所有的管理舉措都必須圍繞這一點
許多旨在加強控制的繁文縟節都應該革除
企業的經營越來越不像一場長跑，而是由一個個短跑組成。每個短跑，都旨在釋放一款新品，打造一段流行，而這種流行的周期大大縮短了
企業中的每一個崗位都必須創造價值，都應該感受到市場寒涼
企業越來越不是靠層級和考核聯結，而是靠網狀的資源互助和市場機制聯結
企業中的層級感必須要淡化乃至消除，所有人都要致力于為客戶創造極致體驗，致力于創造出讓客戶驚喜的產品
大部分在移動互聯網時代失敗的企業，不是死于市場，而是死于僵化的組織
過去的成功通常導致未來的失敗，這一點在移動互聯網時代表現得越來越明顯。路徑依賴問題將絆倒絕大部分傳統企業
進入移動互聯網時代后，許多企業把新型業務看作傳統業務的增值點，這種做法是根本錯誤的。事實上，面向轉型的新型業務與傳統業務完全是兩種本質不同的業務
一個企業在面向移動互聯網轉型過程中，需要通過組織結構、資源配置、企業文化與領導力方面的整體轉型，有效激活組織內部的變革斗志，解放整個組織的創新活力，使一個組織成為符合移動互聯網時代要求的全新組織，這是“組織解放”戰略的精髓。
在進行了大量的、深入的研究之后，我們有這樣的信心---對于已經進入到新經濟時代的企業來說，“重生戰略”不僅可以幫助企業成功轉型，更是企業應該導入的原則、信念和價值觀。
最后，需要再次提醒的是，商業叢林中不存在絕對的安全，只有相對的安全，當“重生戰略”幫助你到達商業叢林中一個相對安全的位置后，喘息稍定的你也許需要再次出發，這就是商業，這就是轉型。如果你非常希望從我這里獲得某種“終極建議“，我想是這樣一句話：“商業和人生一樣，真正的安全感，來自于充分經歷和體驗各種不安全感！”。 |
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