來源：價值中國 作者：黨向陽
企業最缺的是什么？——人！人才！具有卓越領導力的管理者。為什么中國企業很多都是“流星”式企業？根本原因就是領導力缺失的問題。當企業的創始人即將完成其歷史使命之后，卻發現很難找到適合的接任者，很難有人能夠帶領企業進行下一輪的升級或者轉型。而人才流失一直是企業難以之痛，員工的離開提及最多的原因除了錢就是人，很多員工因企業而來，因領導而走。林林總總的問題和難題都在提醒著我們，我們正在邁向一個領導力缺乏更為嚴重的時代。
企業的成功往往不是靠一個無所不能的明星領導人，而是靠完善領導體系下多種領導能力和領導角色的有機結合，并最終形成完整的體系與循環。中國企業的成敗在于能否成功的建立完善的領導管理體系，并培養出相應的領導人才參與全球的競爭領導人才的培養需要時間與歷煉，這是一段艱難的旅程，有志者應有耐心和作長期磨練的準備。因此我推薦諾埃爾.帝奇《領導力循環》，讓我們一起踏上打造卓越領導力之旅。
輸血還是造血——如何解決領導力缺失的難題？
企業的命運 80%把握在公司中 20%的人手中。由于埋在國人心底深處權力意識作祟，中國人只要是主管，不管大小，都叫喜歡別人叫領導，聽的人也許很高興，但說的人不無諷刺的味道。企業談到領導力培訓時，也會很直接的反應：“我們不要培養領導，我們要培訓執行。”過去被很多企業家青睞和推崇的執行力其實就是一個偽概念，其實不就是對于領導力殺雞取卵式的肢解，這說明了企業家對領導者與領導力存在著很大的誤解。
在信息時代往往需要企業不僅要強而大，更需要快而活，真正的贏家必定是強大、快速而聰明的，企業既要保持快速發展，更需要高速轉型，一不小心企業可能會萬劫不復。生活在這危機四伏的境遇下，任何蒼白無力的吹捧無疑是飲鳩止渴的短命行為。企業更需要有遠見的領導者，這需要他們才智過人、勇敢無畏、誠信可信，可不幸的是這樣的領導者在企業里鳳毛麟角。
優秀的領導者太少了，企業沒有培養出足夠多、足夠優秀的各級領導者。解決企業領導力缺失的難題，很多時候企業領導力培養往往想走捷徑，卓越的領導力不是靠移植和復制就可以完成的，無論是萬科“海盜計劃”還是阿里巴巴的空降兵，最終還是塵歸塵土歸土以失敗而告終。因此企業領導力絕對不是靠“輸血”來完成，最終解決辦法還是要靠企業自身的造血功能。
諾埃爾.帝奇認為：任何一個公共機構或企業組織所取得的成功，都是因為在組織的每個層面上有盡可能多的領袖人物；培養下一代接班人是現任領導人義不容辭的責任。因此建立領導力培養系統迫在眉睫，如果不建立培養各級領導者的領導型組織，則意味著企業將透支組織的未來，最終走向毀滅。如何保證企業組織健康、穩定有序發展，那么就讓我們看看《領導力循環》開出的藥方吧！
我有一個夢想——可喻之義的傳承
對于領導者來講，當踏上管理這條道路的那一刻，便開始了漫長而無止境的領導力的修煉道路，我們應該不斷的學習，不斷實踐，認識自己，認識世界。學習真的是一種信仰。學習是一種積極的思考，處處留心皆學問。透過小事去學習、思考、醒悟或許能把自己、把世界認識的更為清楚。
一個好的領導要在兩個重要的動機上取得平衡：第一個是達成他們的愿景。所有的領導者在他們的心里都有一個夢，一個希望都能實現的愿景。第二個動機是，希望看到別人成功。偉大的領導者不會利用人來贏得成功，他們會帶領著團隊一起走向成功。如果那是你真正的動機，你就會成為別人想要追隨的領導者。例如NBA最優秀的球員喬丹、伯德，他們偉大之處不是在于自己多么優秀，而是在于讓身邊的隊友變得更優秀。
如何讓團隊中的成員更有優秀——使眾人行？在《領導力循環》中濃墨重彩提及就是“可喻之義”，提煉可喻之義是領導者的基本工作，這是一個反省、提煉、嘗試和修改的反復循環過程。他人的反饋有助于領導者調整和提高，但是前提是領導者自己提煉出可喻之義。擁有堅強的意志力來面對現實：你的基本信念是什么？都有哪些？行業環境如何？公司準備得怎么樣？擬定一個有說服力的愿景：目標是什么？如何才能達到？要把公司的愿景講得生動活潑而又激動人心。若埃爾.迪奇歸納出了三種經理人常用的故事類型。第一類故事是“我是誰”，也就是講述自己感人的經歷和成功的經驗，用個人的故事來打動人心，調動員工的積極性；第二類故事是“我們是誰”，也就是在變動中創建起同位一體的感情，在應對時代變遷過程中激發團隊協作精神，將全體員工或者是聽眾的心凝聚在一起；第三種故事是“我們要往哪里去”，也就是描述、解釋企業在未來要做些什么，以及企業要怎么樣走向未來。前兩類故事有利于凝聚企業員工情感，傳播企業文化，最后一類故事有利于激發員工熱情，促使其為實現理想而行動起來。
傳達可喻之義不能一蹴而就，它是一個連續、重復和互動的過程：提出構想和假設，經過充分驗證，然后加以修正。1988年，當韋爾奇發現價值觀的教導還沒有深入人心時，他感到很失望。于是，他為公司的領導者們寫下一系列的教導便條，來闡述自己對于價值觀的可喻之義，從而促成了價值觀在通用電氣的形成。在這里，自律和寫作都很重要。這只是一個縮影，韋爾奇幾十年如一日地堅持這樣做，直到他光榮退休為止。
中國企業里最缺失就是領導者的可喻之義的傳承，經常會遇到鳥獸不同語的窘境，很多時候領導在上面講的是激情澎湃，而下面的人卻至若惘然。往往領導會認為企業戰略、愿景都是領導者的事情，企業員工只需要干活就可以了，這使得企業陷入了命令、服從的惡性非教導循環，往往會觸碰到知識消亡、人心渙散的礁石。某知名軟件企業的人力資源總監認為有的員工是從事事務性工作的，由此可見領導力的缺失的嚴重性。領導力是一個人對人們施加影響，使人們追隨他，服從他的領導，按照他的設想、指導而行動的能力。因此，中國領導者要趕緊從拍腦門的泥沼中掙脫出來，學會教導和學習，建立起知識創造、知識整合的良性教導循環，學會主動學會講故事，積極傳達可喻之義。在這里奉勸領導者光喊口號是不行的，還要有號召力，聰明的領導人會把員工變成公司遠景的一部分，激勵員工緊緊跟隨。
言傳身教，知行合一——建立良性教導循環
領導力應被視為一種能力，而且這種能力是可以培養的。將這種領導力用領導循環(Leadership Cycle)來表達，也是相對于管理循環(Managerial Cycle)PDCA來說。領導循環是指主管要運用四種能力：愿景描繪(Scenario Description)、帶動變革(Inspiring Change)、強化團隊熱誠(Enhance a hot Group)、形成行動計劃(Planning) 。
結合丹尼爾森組織文化模型，我們來理解領導力循環，維度一：員工參與——提升個人能力、增強認同感以及責任感，形成行動計劃；維度二：一致性——對有生命力的企業文化的基礎——核心價值觀的認同，強化團隊熱誠；維度三：應變能力——將組織外部環境的需求轉變為行動的能力，帶動變革；維度四：愿景及目標——組織發展的長遠而有意義的方向，愿景描繪。
領導力循環是一個開放而完整的系統，一元復始如同中國文化太極，陰與陽二極，相生相克。兩極生八卦，代表了以內部關注為主的員工股東，以外部關注為代表的客戶與社區，以穩定性為代表的流程與體系，以創新性為代表的市場和趨勢。最終為公司愿景、核心價值、團隊協作、能力發展、授權、客戶服務、組織成長、戰略等所構成的領導力循環。
如何通過領導力循環提升領導力呢？眾多跨國公司的經驗表明: 理念與知識培訓能在領導力提升中起到10%的作用；他人的經驗傳授與輔導可以起到20%的作用； 而親身實踐所起的作用則會占到70%。可見, 單純的學習,單純的實踐, 或是沒有實現有機結合的學習加實踐, 都不能造就卓 越的領導力,“知行合一”是領導力提升的不二法門。因此建立期良性的教導循環，不是自上而下填鴨式的灌輸，更不是把責任推給外部咨詢機構的移植和復制，更不是干巴巴的紙上談兵，教導要與實際環境相結合，激發學習者的興趣，才能真正學以致用。
知識有待創造，也需要廣為教導。領導者必須建立一個兼具學習與教導功能的組織。良性教導循環的主要精神，是由領導人身兼良師，提出理念，清楚界定公司的理念與價值，憑著感召力與膽識，親自教導。這種教導模式鼓勵學生把所聽到的一切，驗證本身的經驗和知識，然后，搖身一變成為教師，與領導人分享他們的知識和見解。好的領導人教導，偉大的領導人學習。教學相長，正是領導人帶領公司制勝的秘訣。
最后，讓我們謹記諾埃爾.帝奇的告誡：一個卓越的公司，不僅是在最高階級擁有卓越的領導人，還是在所有階級，都擁有卓越的領導人才。公司要鼓勵并培育領導人才，使得他們在不同階段、在各個角落都能得到提升，增強其主人翁意識和自豪感。中國企業領導者，學習經營智力資本是他們的必修之課，只有打造學習型組織，企業才能在激烈競爭中生存下來。 |
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