作者：Roger譚（TanRoger， 譚聰， Roger C. Tan，Roger Cong Tan）
企業經營通常是強調一步一個腳印的做法。企業首先關注在局部市場的產品和服務銷售的盈利性，在此基礎上，才進行市場的拓展，來獲得未來盈利性的增長。但是這十幾年來，我們看到一種反傳統思維的現象是，從立足于市場爭奪開始，甚至于核心產品/服務的盈利性不顧，而采取產品/服務永久性免費的“自殺式”競爭戰略。前者的思維是“保存自己，消滅敵人”；后者是“消滅敵人，保存自己”。其中的例子是360這類“免費”安全軟件企業。360從開始時的弱勢，在“你死我活”的互聯網安全產業的環境下，通過安全軟件實行永久性免費而迅速突圍而出，直至占據互聯網市場的支配地位。這背后的成功的戰略經營思想，令人尋味，也令人摸不著頭腦。這可能是作為360這類企業的掌舵人的經營哲學太具“顛覆性”了。
騰訊、阿里、小米、甚至萬科和海爾，也在追尋著這種平臺型的“顛覆性”思維。
無論如何，提出疑問和思考問題，從學習和獲取知識的角色來說，是必要的。
1. 市場擴張的情形
360。在道高一尺，魔高一丈的黑客的不斷挑戰面前，安全產業卻在盈利和生存的問題上，發生了內斗：安全產業走到了付費與免費的分岔路口上。
３６０殺毒軟件的免費策略，使其用戶數量在１年時間內就超過幾個壟斷了安全產業市場１５年的競爭對手，如金山，瑞星，卡巴斯基等競爭對手，迫使前兩者加入到這場免費的價格戰爭中來，而后者的市場也會因此而萎縮。
06年7月，奇虎360公布國內首款免費個人殺毒軟件；11年6月，奇虎360開啟免費版企業安全軟件市場。2012年，360的收入超過十個億。360通過免費殺毒軟件來吸引用戶使用360瀏覽器以及與谷歌合作來強化搜索功能，并由此從某些用戶獲得增值服務。
360把互聯網描繪為一把雙刃劍，“你不好，就會被互聯網干掉，做好了，就能用互聯網干掉對手。”
360認為，互聯網的基本原則是，如果每個人都需要，這個服務就應該是免費的。而教育消費者和培育市場的做法都是違背互聯網規則的。
360把這種免費方式稱為平臺型戰略，是顛覆性革命。對于這種“自殺式”的攻擊，金山、希望云和瑞星不得不迎戰，也開放永久免費的殺毒服務。當然直接相關業務的收益也就大打折扣。
然而另一方面，卡巴斯基、江民還執著地堅守著付費這種不同的“原則”。
淘寶。淘寶通過免收交易費，從而爭取到大部分賣家和用戶，把收費交易的eBay擠出了中國市場。結果是，淘寶起到電商搜索平臺的作用；還有通過商家排名和支付寶服務來創造增值收入。
IBM。然而，當年IBM針對蘋果的PC，采取了免費的開放系統設計的平臺型戰略，短短兩年內奪取了北美2/3的PC市場份額。但是后來，IBM遭到了滅頂之災。一方面基予免費的平臺型戰略也會由于毫無差別化而創造了競爭者崛起的機會。另一方面因為它的視野限于北美市場的行業內直接競爭者，而忽視了全球市場的潛在競爭者，例如來自臺灣企業的模仿性競爭。
2. 市場收縮的情形
就互聯網安全產業的例子來看，如果基于每個人都需要的互聯網服務要奠定長期優勢的平臺基礎，就要把免費作為基本原則的話，那么仍然一如既往實行服務收費的公司，如卡巴斯基和eBay，是否就注定了難以生存的命運呢？就從競爭關系來看目前中國的市場狀況，人們可以認為它們是被動或者是失敗的。但是從全球整體市場的戰略觀（競爭關系只是其中一部分）來看問題，或許不會這樣看。我們會把他們在中國市場的處境看成是一種為了長遠利益而實行必要的暫時撤退或者收縮戰略，公司或者離開目前不利于自己的惡性競爭的市場環境，或者留在原地，實行精簡收縮，把重點放在特定安全領域的研發和市場培育，等待顧客經驗和知識成熟起來時（當然這是違背前述所說的“原則”）的市場機會，以維持公司目前和將來全球總體收益最優化。
事實是，eBay在2013年10月17日發布了2013財年第三季度財報，eBay第三季度營收為39億美元，比去年同期增長14%；凈利潤為6.89億美元，同比增長15%。
2010年卡巴斯基評為全球安全軟件市場中成長最快的公司之一。收入排列前10名之內,其中在歐洲的消費者市場和企業終端市場分別增長了34%和47%。2014年全球最優安全軟件評選中，卡巴斯基被權威測評公司評為前25名安全保護軟件中排行第二。
圍繞360等企業把免費作為互聯網的原則的觀點，對比eBay和卡巴斯基收費的主張，很自然推想到每個人都需要的互聯網的免費原則不具有普遍性。目前，國外也有不少免費的安全軟件，但也有很多是收費的。基于構建用戶大平臺的免費產品戰略是以市場全體用戶對價格敏感為前提的，往往強調規范的營銷準則和市場份額增長機會，而往往忽視了市場細分分析和財務影響的量化。平臺型戰略往往期望從廣泛的用戶全體中獲得（意外的）甚至只有百分之零點幾以下的實際顧客增值，但是茫茫用戶人海模糊了企業對真正顧客的識別能力，而無法建立起有針對性和有效率的營銷體系。而付費產品則應該強調市場細分、顧客識別和顧客關系管理，以及財務報表的盈利表現，但可能缺乏平臺型戰略那樣的網絡效應以及競爭意識。
在中國市場，“免費”這個“互聯網原則”，存在知識和經驗的限制性，體現在“在中國市場，大多數人沒有電腦安全防護的概念（360的周鴻煒）”。這對Bitdefender和卡巴斯基以及金山這類強調技術含量的收費安全軟件公司是不利的。將來在某些特定市場，比如安全解決方案的組織體市場：銀行、證劵機構、政府、大中型企業等，只有發揮安全軟件企業獨特的研發和顧客關系管理優勢，才能滿足特定概念的顧客需求。
從顧客體驗來看問題。上述與市場細分、顧客識別和顧客關系管理有關的顧客體現的內涵跟360目前階段提倡的簡單易用而形成使用慣性的顧客體現有所不同，它是由于用戶/顧客自身問題的出現而需要學習和經驗積累，來形成新的使用慣性這樣的顧客體驗。
3. 顧客學習與經驗效應
雖然企業通過把免費作為一個市場的基礎或者基本原則，以及產品/服務簡單易用的用戶體驗，而形成一個巨大的用戶平臺，但是任何用戶體驗不會停留于基于人性的弱點、感性或者慣性，在經濟社會中，人類需要追求心中更復雜更高理性的不同的自我目標。比如，很多用戶會問：“剛買了新的手提電腦，在視窗8內置的殺毒軟件MSE的基礎上再配置其它什么殺毒軟件為好？”又比如，不同視窗版本是否需要不同的安全軟件，還是某一款簡單易用的安全軟件就能全部搞掂？
又比如，圍繞不同專業人士的網絡安全的需求問題，可以有幾十種“專業人士”使用的不同的抗病毒套餐，不同的專業人士有自己不同的口味和見解。比如，有的人的電腦是用于網上游戲，這樣他們就不想殺毒軟件浪費電腦內部太多的資源。那么他們可能就裝上MSE（免費），用作每天的快速掃描，然后另外購買專業版的Malwarebytes，用作實時保護。記住要到銷售商網站把有關文件添加到MSE上，來使兩個殺毒軟件很好地兼容。再設定每2個小時更新Malwarebytes和每 20秒運行McAfee Security公司的掃描診斷軟件Flash Scan（免費）。設定以后，以上的工作將會自動進行，直到出現警告為止。下一步的工作是每幾個星期上一次EST_NOD32 殺毒軟件的網站，進行在線掃描。把防火墻（有人用路由器代替）打開。這樣就能組合成一套低成本的安全保護套餐。這個過程看上去不簡單不易用，不過從別人的經驗學來以后，操作一兩次就變得不難了，以后就會得心應手，成為慣性。
從以上例子推想，公司獲得增值有兩條途徑：第一，市場增值途徑：體現在客戶規模和客戶知識特征分類，渠道可能的合作關系，以及競爭者反應；第二，獲得營銷增值途徑:這體現在營銷概念的清晰性和一致性。
4. 目標是要擁有市場
兩種典型錯誤。前述關于擴張或者收縮的經營趨勢可能會把其它企業引向兩種典型的錯誤。有些企業受到擴大市場和銷售機會的競爭吸引，特別是增加特定產品系列的市場份額。其它收縮經營業務的企業會沉迷于物質制造的興奮和刺激，特別是新的創造，以此來尋求在行業中的位置。這兩種錯誤對企業都可能是致命的。
第一種錯誤是導致一種市場份額的心理，企業總認為目前企業的市場份額不理想，低于預想的市場目標。市場份額心理導致公司去把用戶和顧客想象為“份額得分”，去使用“鬼”點子、粉飾、和促銷去竭力獲取百分點。這樣會逼迫公司在競爭者已經占據優勢和支配地位的市場仍然尋求現有產品的增分的、有時候甚至是微不足道的增長，或者過度浪費（或者降價），去重新推動產品。它把營銷變成了一種昂貴的爭奪餡餅碎末的斗爭，而不是通過精明的努力去擁有整個餡餅。
第二種錯誤是導致一種內部聚焦。公司可能變得聚焦于追求研發計劃，以至于忘記了顧客、市場和競爭。他們最后獲得認可，被稱為研發先鋒，但是缺乏更重要的能力 – 績效的持續能力，以及維持獨立性的能力。例如Genentech公司,在生物技術方面作為研發先鋒當之無愧，只不過結局是要被Roche公司收購。
擁有市場的思考。企業的真正目標是要去擁有市場 – 不只是制造和銷售產品，去取得市場。精明的營銷意味著你能確定擁有的整個的餡餅是什么。它意味著以一種新穎的方式去思考你的公司、你的技術、你的產品和市場，這是一種確定您在哪方面能開始領先別人的思考方式。比如在營銷領域，你領先什么，你擁有什么。領先力意味著所有權。
前述安全產業的“顛覆性”模式是通過把自己的核心業務免費“貢獻出去”，來獲得大量客戶，取得用戶（不是客戶）市場的支配性地位，以求通過用戶量來發現將來的其它業務的盈利機會。但是如果有其它競爭者很容易地迅速仿效這種“低成本”戰略的話，這樣的風險很大。
當你擁有市場的時候，你做不同的事情和不同地做事情，就像你的供應商和顧客做的那樣。當你擁有市場的時候，你開發特定的產品去服務該市場；你定義該市場的標準，設計專業化模塊和專業系列化；你把第三方帶進你的陣營，他們想開發他們自己的兼容的產品，或者為你提供新的特色或附加元素，來增強你的產品。該市場是你首先看到了新的點子，而其它公司正在測試的；因為你的公認的領導地位，你能吸引最有才能的人。
擁有一個市場能夠變成一個自我加強的螺旋體。因為你擁有該市場，你在該領域變得有支配力；因為你支配該領域，你增加了該市場的所有權。最終，你加深了跟你的顧客的關系，因為他們越來越把領導力質量歸于一家展示出各方面都表現得如此完整的公司。
定義能夠擁有的市場。為了擁有某個市場，企業開始考慮某種新的方式去定義這個市場，企業做不同的事情和不同地做事情。例如，當時Convex公司正在尋求把新的計算機上市。因為現有的市場細分，Convex可能已經看到自己唯一的選擇是在預先定義好的市場 - 超級計算機和微計算機 - 進行市場份額的競爭，當時超級計算機市場由Cray公司主導，微計算機市場由Digital公司領導。
決定要定義一個自己可能擁有的市場, Convex通過提供一種新產品，來創造“迷你-超級計算機”市場，它設定價格/功能比率在Cray公司的$500萬到$1500萬的超級計算機和Digital公司的$30萬到$75萬的迷你計算機之間。 Convex的產品，價格設定在$50萬和$80萬之間，提供的技術功能少于所有的超級計算機，但多于迷你計算機。在這個新市場，Convex確立了自己為領袖的地位。
因特爾的微處理器的情形一樣。該公司早期把產品和市場更多地定義為計算機，而不是半導體。因特爾基本上提供單片計算機（computer on a chip），創造了能夠擁有和領導市場的新的產品種類。
擁有市場的方式。把前述的擴張戰略思想和收縮戰略思想結合起來思考，我們得到的啟發是，對于一家企業，有時候擁有一個市場意味著把它擴寬，形成平臺效應；其它時候，收窄它，形成專用性效應。
蘋果努力做到以上兩方面，努力去創造和擁有一個市場。蘋果首先拓寬小型計算機的種類，去取得領導地位。該市場開始時定義為業余愛好者計算機，并且有了很多小玩家。
下一步是家庭計算機 – 同樣是擁擠和有限的市場。為了擁有市場，蘋果辨別出個人計算機，它擴張了市場概念，并且使蘋果成為無可否認的領袖。
后來的動向是，蘋果向相反的方向，通過收窄市場的定義來重新定義市場。對于蘋果來說，市場份額的心理對那個區域已經沒有意義。相反，由于正確地定義了技術同盟和營銷策略，蘋果創造和擁有了整個新的市場：桌上型電腦出版功能。
一旦在企業界內有了桌上型電腦出版功能，蘋果能夠加深和加寬跟企業顧客的關系。在這個市場據點，公司能夠通過技術能力和市場定義兩者來增加附加的市場份額。
擁有市場 - 收縮和擴張 - 的兩個重要結果都是產生了實質性的收入，它能給公司的研發補充資源供給，以及作出強大的市場定位。
這種經營方法的最典型的實踐者是汽車、商業電子產品、半導體、以及計算機和通訊這類行業的日本企業。他們的主要目的是要成為某些目標市場的擁有者。 Keiretsu（經連會）的多產業結構使他們能夠利用所有的市場基本設施去取得擁有市場的目標；技術、信息、政治、和流通等多行業同盟關系有助于企業維持其創造市場的領先能力。
Keiretsu這種多行業的同盟關系使日本的整體戰略取得一致。這些行業中的企業從美國的基本研究開始，去啟動新產品開發和市場擴張。從1950年到1978年，為獲取國外先進技術，日本企業進入32000個專利權特許的計劃安排，估計費用為$90億美元。而美國原創性的研發費用起碼是日本的50倍。接下來，日本企業強力推出各種各樣的產品、參入各市場的擴張活動、知識積累、然后再分別聚焦（收縮）于各特定市場的支配地位，去迫使各產業市場的競爭者撤退 – 自己獨自去收獲實質性的回報。這些巨大的利潤再循環成為研發、革新、創造市場、和支配市場這樣的新的螺旋形態。
今天，技術已經創造了“任何事物、任何方式、任何時間”的許諾。對任何實質性的產品，顧客如果愿意的話，都能夠有自己不同的視角。包括那種大眾視為同一，而不是個性化的產品。想想那些沒有流行專用化和個性化的產品或者產業，比如當初貝爾的電話，原本的目標是在任何家庭都放置一部簡單的、全黑的電話，可今天，能夠提供一百萬以上的交換和組合，從不同顏色和可攜帶性，到留言和編程，還有服務，具備充分的選擇。進一步的前景是光纖、計算機和通信的聚合（收縮）和交叉滲透（擴張），由多產業變為統一（聚焦收縮）而又是系列化（擴張）的產業，具有更多的技術選擇。相信中國企業的轉型和發展路徑也會如此。 |
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