作者：詹長霖
最近看到天下雜志文章「企業(yè)無法創(chuàng)新的癥結(jié)—皇帝病」，主要是訪問離開IDEO創(chuàng)業(yè)的陳雅博，其在2011年懷者滿腔熱血成立Pebbo公司，希望能帶動企業(yè)創(chuàng)新思考、重塑企業(yè)創(chuàng)新文化。非常湊巧我們AIM俐鉅創(chuàng)新公司也是在2011年成立，并且立志幫助企業(yè)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，能發(fā)展出適合企業(yè)自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)術(shù)、創(chuàng)新戰(zhàn)技。以便能夠快速創(chuàng)新，少走冤枉路，避免浪費企業(yè)寶貴資源。文中談到輔導(dǎo)很多企業(yè)創(chuàng)新的經(jīng)歷體會倒是和我們AIM非常類似。
陳雅博強調(diào)和企業(yè)共創(chuàng)，團隊融入客戶的組織中，共同完成項目計劃。在過程中讓參與者了解到以人為本，并且改變企業(yè)環(huán)境與思惟模式。
我從小在臺灣長大，因為成績不好，父母擔(dān)心我無法適應(yīng)考試制度，國二就把我送出國，到加拿大從語言學(xué)校念起。之后又轉(zhuǎn)往美國繼續(xù)高中學(xué)業(yè)，成績才開始突飛猛進。史丹佛大學(xué)畢業(yè)后，第一份工作是到美國知名的創(chuàng)新顧問公司IDEO擔(dān)任計算機工程師。
沒多久，我就無法滿足于當(dāng)計算機工程師的日子，轉(zhuǎn)往市場營銷。當(dāng)IDEO要在上海成立分公司時，我也從美國加州總公司到中國上海，從項目人員到擔(dān)任市場營銷、公關(guān)經(jīng)理等職務(wù)。
我曾和臺灣各式各樣企業(yè)主和新創(chuàng)團隊聊天，發(fā)現(xiàn)大家都意識到，過去以「制造業(yè)為主體」的模式，已經(jīng)走到盡頭，懸崖就在眼前。
「制造業(yè)模式」走到盡頭
一直以來，臺灣做「一到一百」很厲害，但要做「零到一」卻沒有人會。我的老板、也是IDEO創(chuàng)辦人之一的凱利（DavidKelley），對我的影響很大。我要離開前，他提醒我永遠要記得一句話：不要低估當(dāng)好人的影響力。他的意思是，我們的社會向往名利和成功，過度追求績效和專業(yè)，反而犧牲當(dāng)好人的價值、低估當(dāng)好人的力量。
回到臺灣創(chuàng)立Pebbo，我要做的是「對的事情」，幫助企業(yè)了解并做到真正的創(chuàng)新思考。
談到「設(shè)計思考」，一般有三階段：第一階段是工作坊，但這只是讓你知道怎么一回事，辦得再好也無法幫助組織；第二階段是將設(shè)計思考運用在真正的項目中，也就是doingthework；第三階段是改變文化。
我接觸到的所有企業(yè)客戶，都說改變文化就是他要的，幾乎成為人人搶著要的「圣杯」，但真正能做到的很少。因為絕大部份企業(yè)主都搞混一件事情，以為只要辦工作坊就可以改變文化，其實每一階段的間距非常大。
我也意識到，文化很難真的改變。因為臺灣企業(yè)組織大部份是金字塔型，講求的是制造業(yè)模式，以達到利益極大化。
臺灣有趣的是，不管餐飲、設(shè)計或是新創(chuàng)，都可以做成這樣。若是制造業(yè)模式有效率，或許可以賺錢，但在此時此刻變動這么大的環(huán)境和世代，還可以靠這個活嗎？
金字塔組織vs.鉆石型組織
好的新創(chuàng)團隊要用「菱型」。其實我自己不是很喜歡，感覺還是有階層，你可以想象將最上面的角角切掉成為「鉆石型」，上面是一群人，如同管理委員會，但中間需要最多人。
所有工作者，即使是第一線的行政人員，他的工作內(nèi)容和未來發(fā)展，是我們一起訂出來的，而不是我說他照做。人和企業(yè)間找出交會點，他可以觀察企業(yè)需要什么，或做什么可以幫助企業(yè)成長，同事也可以幫助他一起想，這才是創(chuàng)新組織該有的面貌。
這樣的團隊講求的是角色分布，而不是位階高低。
但臺灣組織停留在金字塔，就無法做創(chuàng)新，因為中間斷層超大，尤其華人社會容易有「皇帝病」，而一個人管最容易出問題。
相對于歐美，亞洲為何無法創(chuàng)新？方法論不難學(xué)，觀念也非常簡單，臺灣不是不知道如何做，真正的問題在文化和觀念。除了金字塔式的管理之外，更無法接受創(chuàng)新過程需要的「不穩(wěn)定」和「模糊化」。
和客戶共組創(chuàng)新小組
所以我聚焦在，將設(shè)計思考運用在項目中，發(fā)想出「共創(chuàng)模式」。大部份顧問公司都在客戶企業(yè)駐點，提供咨詢和服務(wù)；我們的團隊則是和客戶團隊共同組成項目小組，從用戶研究開始著手。
好處是，客戶慢慢理解創(chuàng)新文化的意義，在實作上也能有所體會，并實際做出解決方案。
國泰航空臺灣暨韓國區(qū)總經(jīng)理即找上Pebbo，要幫助他們團隊了解和實踐設(shè)計思考。我們請他們自由報名組團隊，每個團隊都要找出自己在工作上最想要解決的問題，而我們在其中扮演項目執(zhí)行教練的角色，跟他們一起共創(chuàng)思考。
發(fā)表會時，十個團隊中不乏很棒的點子出現(xiàn)。如其中一隊訪談工程人員后，想出如何解決長期困擾的地勤管理問題（工程人員取零件修飛機，從過去要上電腦登錄，改為刷條形碼），為公司省下上百萬美元。
連國泰航空都很訝異，因為他們都以為自己的團隊很保守，無法創(chuàng)新，突然之間，竟能激發(fā)出很棒的想法。
雖然這樣的模式，我們必須投入非常多心力，也無法一次大量接案，但我認為這是值得的。這種精神就跟日本工匠一樣，堅持一天只做十個杯子，一個一個精雕細琢。
很多企業(yè)人員在完成后，特地來說「謝謝你們」，因為他們以往連跨部門開會都做不到，顯然是組織和文化讓員工無法創(chuàng)新。
而我們帶動的，或許是未來十年的革命。因為客戶內(nèi)部確實有很好的成果出現(xiàn)，包括科技業(yè)、金融業(yè)、服務(wù)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)等。
但從我協(xié)助企業(yè)的經(jīng)驗看來，企業(yè)大部份的問題或許是在老板，而不是在員工。大家都說臺灣人才流失，但光是留下來的人，讓他們好好發(fā)揮，就可以做出很棒的事情。 |
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