培訓時間：2014年6月20日- 21日（共2天，19日全天報到）
培訓地點：北京萬芳苑國際酒店（南三環西路4號）
培訓對象：總裁、董事長、總經理等企業中高層管理人員、財務總監、總會計師、司庫、投資總監、財務經理、資金經理、審計經理、財務人員及其他部門相關人員
培訓費用：4800元/人(含培訓費、資料費、現場咨詢費、學習期間午餐費及茶點等)
培訓背景：
近年來資金集中控制作為大型集團重要管控模式推向全國，財務公司與結算中心作為集團產融結合主要模式及集團公司的“中樞系統”近年來在上萬家企業應用，并日益引起我國企業界、實務界和政府的重視，現實中集團化企業在享受到結算中心和財務公司內部資源配置和融資便利的同時，由于企業集團股權結構的復雜化、戰略發展的多元化、公司治理的轉型化、及IT系統的多樣化，面對國內外金融壞境的復雜和多變，其資金集中控制后的風險管理對集團的發展帶來嚴峻的挑戰。如何有針對性應付多變的金融環境，面對危機的沖擊，集團如何深化資金管理？提升集團整體效率？跨國公司應用資金集約化管理已有近百年的歷史，學習跨國公司的成功與經驗，如何從公司層面、業務層面及IT層面提高控制的有效性，這是內部資本市場得以健康發展的關鍵。
本課程共分兩大專題：
專題一：集團資金集中控制與結算的相關問題。內容包括：從理論上解釋集團內部資本市場產生的背景，國內外集團不同公司治理模式下對資金控制的需求及運作模式，介紹兩種主流的內部資本市場配置的模式：結算中心與財務公司。兩種模式的原理、運作功能及效果；目前我國集團實施資金集中控制的三大進程；以及在實施中對結算中心和財務公司的風險控制、IT技術支持；跨國公司前沿的資金運作模式及金融創新等問題。專題二：公司投融資相關問題。
本次培訓很榮幸邀請到袁琳老師、王峰娟老師基于其豐富的資金管理、變革及投融資的經驗將國內外大型企業集團現金流與資金管理探索中的精髓和領先實踐，都融合到本次《標桿企業集團資金管理與投融資實務操作案例精講班》課程中。并結合當前中國最新的資金管理成功案例，為你提供最新方法和最佳技術，同時將系統介紹，如何建立適應未來中國企業集團的資金管理及相應的風險管控、及投融資模式。
課程目標：
【掌握方法】了解當今企業面臨的資金問題，掌握資金集約化管理的國內外模式
【改善資金管理】提升資金管理的效率和風險控制水平
【學以致用】學會結合本企業實踐解決資金和風險管理方面的問題
培訓大綱：
專題一：集團資金集中管理與風險控制的相關問題
第一部分：資金集中控制產生的背景
1、.西方企業集團公司出現
一、外部交易內部化，內部交易市場化；責權利安排、討價還價市場機制
二、西方企業早期的資金管理雛形：GE、杜邦資金集中控制
2、集團公司組建模式與財務控制模式
一、集團公司的財務特征
①以產權為紐帶、以母子公司為主體；
②集團層級組織性（核心層、控股層、參股、協作）
二、集團公司的組建模式與財務控制模式
①控股式；②混合式；③Michael Goold不同管理控制模式下集團控制模式。
3、多級法人治理結構與一級法人治理結構
一、我國集團公司特有的治理結構——多級法人治理產生
二、大集團戰略衍生的母子公司體系
三、“反跨國公司現象”，多級法人治理下的財務風險；
四、集團的競爭力下降：邊際效益優勢(議價/成本分攤)、產業鏈組合優勢(競爭優勢/成本組合)、復制擴張優勢（知識/資金）
五、跨國公司得以在全球范圍內統一資金調配的制度基礎：一級法人治理結構
4、外部環境巨變
一、金融全球化
二、國際交易壁壘
三、跨國界資金調配的重要性
四、電子商務和互聯網絡對財務的影響
五、信息時代競爭：跨職能、全球一體化、無邊界組織
5、集團資金控制目標
一、出資者有效監控（治理優勢）
二、高效資源配置（產業鏈、成本定價）
三、風險鎖定（風險預測、風險控制戰略）
四、信息集成（戰略決策支持）
第二部分：資金集中控制的三大進程
1、集團結算總部—派出機構—分（子）公司縱向的資金集成
一、實施關鍵點
①對集團戰略變革的文化認同（總分子公司思想統一）。
②集團管理能力需求、現狀分析及解決方案（案例分析）
③組織及流程變革與否；
④內部聯網、外部聯網（IT技術選擇：包括對基礎會計信息系統的建設或全面實施ERP系統等；成本效益權衡）；
⑤漸進式地整合銀行網點；⑥ 一系列內部控制制度安排（至關重要）。
二、結算中心功能：集約化金融服務
三、評價及改進
2、企業內部資金鏈與業務鏈集成-----（內部價值鏈）
一、結構追隨戰略。實施BPR、重整流程。各業務鏈與IT的協同。
二、解決兩個脫節：
①資金流與業務流脫節（與預算配套）；
②資金流、票據流、物流、信息流四大流脫節;③使資金控制落地。
三、財務公司功能：集團化金融管理（GE案例）
3、內部價值鏈與外部市場鏈集成 ----（Extranet)
一、打造無邊界組織
二、整合企業與關鍵合作伙伴、供應商和客戶之間的業務流程，即端到端的整合
三、財務公司功能——集成化金融支持，產業資本與金融資本融合（海爾案例）
構建資金集中控制與結算的全面風險控制體系
一、控制框架建立（按照COSO八大要素）
二、十家集團財務公司（結算中心）風險控制現狀及問題（多家集團調研及訪談）
三、集團金融中樞--財務公司風險管理體系
①財務公司風險管理目標及核心理念
②財務公司風險管理組織架構（構建三條風險控制主線）。第一條線(集團層次)：集團監事會、集團董事會、風險管理委員會（日常風險管理部）、集團首席財務官、集團財務部（內設結算中心）、結算中心（單獨設置）、區域財務中心、子公司風險稽核處；第二條線(財務公司層次)：財務公司董事會、財務公司風險管理委員會、日常風險管理部、區域財務中心、子公司風險稽核處；第三條線(外部監管)：銀監會非現場監管、外部獨立審計師事務所定期審計。
四、財務公司風險管理流程（風險識別、評估、風險策略、組織、IT架構、監督與改進）
財務公司關鍵控制問題（集團與財務公司共擔）
①主要活動； ②主要風險；③關鍵控制點；④外部銀監會的監管
結算中心關鍵控制問題（集團是風險的最終承擔者）
① 主要活動；②主要風險；③關鍵控制點、信息溝通與集團內部監控（中石化案例）
跨國公司前沿的資金運作模式及金融創新
一、已有的法律相悖
二、對不同主體的子公司資金集權程度的選擇。（美的案例）
三、跨國企業的借鑒：諾基亞中國區財務體系的三步走
四、子公司風險控制及利益的維護
五、集中控制的漸進式（條件的成熟標準）
六、跨國公司金融創新
（一）愛立信、摩托羅拉、西門子資金運作；（二）借鑒
專題二：企業集團融投資案例實務操作
一、企業集團成長：速度與風險 案例：無錫尚德
二、企業集團投資戰略：專業化還是多元化？ 案例：雅戈爾
三、企業集團投資方式：新建還是并購？ 案例：BP、殼牌和米塔爾
四、企業集團成長路徑：毗鄰發展還是追逐熱點？案例：中天城投
五、企業集團化：能否提升企業的融資能力？ 案例：復興實業
六、企業集團融資平臺：單一平臺還是多平臺？ 案例：整體上市與分拆上市案例
七、企業集團融資工具：傳統工具還是新興工具? 案例：眾籌
八、資本市場最新政策解讀：注冊制、優先股等 案例：廣匯能源非公開發行優先股
主講專家：袁琳
資金管理專家、北京工商大學教授。我國著名的財務專家，對企業集團資金控制與集團風險管理、績效評價及薪酬計劃有很深的研究和實踐。曾先后為中石油、中國航空集團、華潤醫藥、中冶集團、開灤煤礦集團、招商銀行等百家集團公司做資金控制與風險管理的課題、咨詢與培訓。被公認為國內集團資金管理領域的權威專家。
培訓專家：王峰娟
資金管理管理投融資專家、長期從事企業投融資、集團財務管理工作、經常受邀各類總裁班、資本運營班、投融資班授課、擅長企業財務管理、企業投融資實務運作、投融資風險防范、企業內部財務控制等。授課風格熱情生動、深入淺出，突出案例教學，強調學以至用。所授課程廣受各界好評，能將西方先進的管理理念與中國企業的實際情況有機結合，并研究出適合中國企業的財務管理、投融資等領域具有獨到的見解和豐富的實踐經驗，具有極強的實用性。 |
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