培訓安排：2014年7月29-30日（北京） 8月26-27日（上海） 9月23-24日（深圳） 10月28-29日（深圳）
培訓費用：3600元/人（含培訓費用、資料、中餐、證書）
培訓對象：實戰提升班更多的將理論落實到實操，所以為了保障課程的效果，參課人員須已經掌握了一定的市場策劃、產品規劃的基礎知識，有三年以上如下崗位經驗人員：產品經理、市場/產品體系主要管理人員、產品規劃、項目經理
課程背景：
產品規劃過程中缺乏系統的分析工具；
產品的技術驅動特點產生了以產品為特征與以客戶為特征的細分市場的矛盾，如何解決；
產品基于公司的老產品進行升級、改型，沒有考慮競爭對手的產品動態發布和市場環境的變化情況，對于技術的前瞻性與市場時機的契合點無法規劃；
產品規劃過程中的需求、方案的顆粒度無法掌握，到底應該提供什么樣的規劃文檔給協作單位或部門；
在產品規劃過程中存在大量的跨部門和單位的溝通協調工作如何高效開展；
課程收益：
課堂實戰訓練：通過實戰訓練掌握產品規劃的方法應用，實戰前后的評比可以立即展現教學的成果；
模版交付實用：工具模版在實戰培訓后，回到企業可以立即方便、簡捷地應用到實際工作中，將管理理念直接落實到技術實操；
貼切學員的案例：經營管理中15年企業實戰、管理咨詢中近百家的輔導、培訓活動中數千家企業的互動，講師可以現場結合學員的情況信手拈來教學案例；
量身打造微咨詢：現場指導企業如何結合行業特征、企業個性做好產品規劃活動；
IPD無縫對接：與公司的研發管理流程無縫對接，加強了公司產品管理體系質量；
培訓特色：
系統化理論指導――課程內容采用國際上先進的管理方法論，結合中國企業自主創新的最佳實踐，總結提煉出適合中國本土企業的產品管理制度。
豐富案例分析互動――通過對案例分析方式加深學員理解。
結合實際演練――通過對實際項目進行角色演練、研討等方式提高轉化能力。
講師的專業性――產品管理方面的專家，有豐富的產品開發、研發業務管理、市場銷售管理及企業研發管理咨詢經驗。
課程大綱：
課程背景案例介紹：
搶占家庭的娛樂終端：電視機與盒子
1、關聯部門/流程的信息交互
1.1. 產品規劃的循環迭代
產品候選概念VS產品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的輸出
案例分析：QQ vs 奇虎360的三代產品
案例討論：同洲電子VS小米的三代產品路線
1.2 輸出文件
文件作用表
市場評估報告
產品路標規劃書
產品業務計劃書
1.3 管理流程節點對應關系
需求管理
研發管理
市場管理
銷售管理
案例分析：某醫療器械上市公司的產品規劃之路
現場研討：如何根據企業個性優化組合產品文件
2、尋找市場機會/威脅點
2.1 流程概要
2.2 機會/威脅尋找要點
2.2.1 五大關鍵要素
2.2.2 容易產生的誤區
2.2.3 客戶特征VS產品特征的選擇
2.3 從宏觀機會點落地到細分市場
2.3.1 PEST工具
2.3.2 MMAP工具
2.3.3 課堂實戰：機會點篩選與排序
案例分析：從醫療器械到保健盒子的機會轉換
案例討論：同洲電子VS小米的三代市場機會與威脅
2.4 從市場機會落地到產品機會
2.4.1 MMAP工具
2.4.2 WNC工具
案例分析： 從健康空調到PM2.5
從IPOD到IPONE
電動車的產品路線
案例討論：同洲電子VS小米的產品機會
2.5 審視細分市場
2.5.1 量化數據
市場規模
增長率
競爭份額布局
用技術生命周期曲線分析
機會/威脅的時間點預判
機會點是否還需要再次細化
案例分析： 健康盒子的三代產品預設
電動汽車的市場再細分與三代產品的預設
案例討論：同洲電子VS小米的三代產品預設
2.5.2 細化市場可獲得性分析
再用PEST與MMAP
MMAP與WNC分析購買力
用波特五力分析競爭
組合成SWOT信息
案例分析：保健盒子的機會可能性
案例討論：同洲電子VS小米的三代產品機會可能性
2.6 輸出市場評估報告
現場咨詢：現場企業尋找市場機會點中的問題
3、機會市場與產品機會對接
3.1 對接分析方法全圖
3.2 整理可能的對接方案
3.2.1 基于ANSOFF的啟示
3.2.2 基于BOSSTON的啟示
3.2.3 基于技術生命周期的啟示
案例分析：保健盒子產品的未來可能方案
案例討論：同洲電子VS小米的產品的未來可能方案
3.3 產品機會拓展到產品候選概念系列
3.3.1 用SWOT匯總
3.3.2 初步獲得產品候選概念系列
基于購買決策表的啟示
基于WNC中產品價值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT匯總
案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總
3.4 輸出文件
3.4.1 市場VS產品機會一覽圖
3.4.2 細分市場描述
案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
3.4.3 初始業務計劃
案例分析：保健盒子的市場VS產品矩陣圖
案例討論：同洲電子VS小米的市場VS產品矩陣圖
現場咨詢：現場 企業如何將市場機會點與公司產品對接
4、前瞻性產品設計（產品規劃）
4.1 產品路標規劃
案例分析：APPLE的移動互聯產品路線
4.1.1 基于ANSOFF設定產品上市路徑圖
4.1.2 基于技術生命周期曲線預計上市/退市時間
案例討論：同洲電子VS小米的產品路線圖
4.2 二代產品候選概念細化
案例分析：LINNK與ANNI的網絡播放器
4.2.1 用戶需求的深度挖掘
4.2.2 得到產品價值主張的關鍵要素
4.2.3 定義產品的標準配置
案例討論：同洲電子VS小米的二代產品候選概念
現場咨詢：
1 如何將規劃在公司落地
2 現場企業產品規劃中的問題答疑
5、市場需求收集
5.1 課堂演練案例介紹
5.2 市場需求術語統一
5.3 需求收集的階段流程
5.4 收集內容分類
宏觀趨勢類
微觀競爭類
市場成交類
課堂實戰：需求內容分類
5.5 建立需求收集的信息分配表
信息來源
直接采集活動的十個種類與特征
課堂實戰：建立需求信息收集分配表
5.6 讓需求收集活動切實可行
管理要點：時間驅動與事件驅動
用計劃保障需求時效性
課堂實戰：將需求收集活動溶于日常經營活動
5.7 如何制訂調查報告
現有產品的客戶滿意度及競爭比對
計劃獲得的其他市場信息
面向未來的產品機會點
獲得有價值的信息的關鍵技巧：訪談大綱
現場咨詢：如何根據企業個性做好需求收集活動
6、模版工具交付
培訓講師：張怡林
·國內著名產品管理專家
·原深圳華印、億陽信通安全總經理
·中國產品管理協會評為“中國產品管理十大金牌講師”之一
·國內“需求管理”、“產品經理”、“產品創新”課程的首創者
專業背景：澳門大學EMBA。具備20年產品研發、市場管理、高層管理、產品管理培訓/咨詢實踐經驗。從事過產品開發、生產、營銷、公司綜合管理等方面的工作，曾經在外企、多家上市公司中擔任總經理職務。在消費電子、金融電子化、信息安全、通信行業積累了豐富的實戰經驗。與埃森哲、TELELOGIC等著名公司進行過多個管理咨詢項目的合作。
培訓背景：國內講授產品管理的十大金牌講師之一。客戶包括方正集團、康佳、聯想、海信、美的、用友軟件、邁瑞、中國移動、中國電信、宇龍通信，等等。曾為百家企業提供過培訓服務。
部分咨詢客戶評價：
合縱思壯（上市公司、最大地理信息綜合供應商）董事長——郭信平：
在企業從營銷型公司到產品型公司的轉型過程中，張老師在顧問輔導中為企業建立的一把尖刀、兩個護旗手的定位策略，從戰略上貫徹于產品體系的配合關系，在戰術上是每個不同的產品線的定位聚焦點的不同：結合行業、客戶、競爭、公司實力四個方面的實際情況，在產品、訂單履行、定價、銷售、綜合營銷、技術支持六個緯度選擇出尖刀和護旗手。不同的定位策略，為公司的經營轉型不僅提供了戰略方向，而且明確了具體的操作步驟和方法。
水晶石教育院長（國內CG行業最大供應商，世博、奧運項目承接商，國內CG行業最大人才培訓基地）——劉朝暉
從調研到方案、試運行、調整、運行雖然只有4個月的時間，完整的產品管理體系、流程、模版建立了，雖然5個方面的調整工作現在只完成了2個方面，效益已經開始發生了明顯的提升。最讓我高興的是整體管理人員在思想上的轉變、方法工具的運用開始深化，工作的開展出現了明顯的轉變，在后期的3個方面的調整后，公司將迎來質的飛躍。
宇通客車（國內最大客車生產商）產品經理——王部長
2007年的產品定位活動中，面對校園BUS和村村通BUS的準確定位在今天已經看到了豐碩的成果，校園BUS從當時的培育產品，今天已經成為公司的拳頭產品。
中國電信江西分公司——劉主任
江西電信的WIFI熱點分布從08年一開始得到張老師的指導，讓我們在戰略定位和市場定位活動中從起步就往正確的方向走，與很多兄弟公司的WIFI建設比較，我們少走了很多彎路。
星網銳捷產品經理——魏太武：
通過培訓我明確了產品管理體系不是一天打造出來，產品經理的成長更不是一日成熟。一個最佳的產品管理體系只是目標，為了達到這個終極目標必須將它細化，形成階段性的目標，和階段性實現的方法。很多企業請來所謂的管理咨詢公司，建立目標后，沒有階段成果的計劃，企業由此產生了更大的失敗，還不如不做。 |
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