培訓安排：2014年4月18-19日（深圳） 4月25-26日（杭州） 5月16-17日（成都） 5月26-27日（北京）
培訓費用：3800 元/人，含資料、中餐和證書
培訓對象：公司高管、人力資源總監、人力資源經理、人力資源培訓經理、人力資源各模塊負責人和骨干等
課程背景：
隨著市場競爭的激烈加劇和公司經營的日趨復雜，企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不僅希望人力資源能夠做好現有的管理和服務工作，還希望人力資源能夠為公司的業務發展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐。在人力資源管理的成長和發展方面，很多人力資源專家和企業經過了深刻的探索，其中華為公司的人力資源工作走在了中國甚至歐美跨國企業的前面。
華為公司人力資源體系經過二十多年的工作實踐和方法優化，積累了一套系統支撐公司業務、服務業務部門的優秀實踐和方法體系，從圍繞業務部門運作，變為圍繞公司業務運作，從間接服務于業務，變為直接服務于業務，更大程度的發揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業務的高效運作，更為成功的推動了公司的成長發展。
華為公司人力資源的關鍵變革：
（1）人力資源的職責定位變革
從簡單服務于業務部門到深入服務于公司業務，從公司職能部門到公司業務戰略伙伴。
（2）人力資源的組織結構變革
由傳統的單一人力資源部門變革為有效貼近業務和有效服務業務的三支柱結構，將人力資源的功能結構劃分為HR BP（業務伙伴）、HR COE（領域專家）、HR SSC（人事共享服務中心）。
（3）人力資源的角色職責變革
由傳統的人力資源功能變革為服務業務和服務業務部門的V-CORSS功能職責，從單點的人力資源服務演進為面向業務的完整的人力資源解決方案服務。
（4）人力資源的關鍵技能變革
由傳統的人力資源技能：績效管理、招聘、薪酬、學習與發展等，進一步發展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能：戰略管理、診斷輔導、人才管理等。
本課程系統總結了華為公司人力資源工作的優秀實踐和方法體系，幫助公司高層管理者和人力資源專業人士選擇新的工作切入點，借鑒新的工作理念，掌握新的工作技能，更為有效的開展人力資源管理活動，支撐業務更為成功運作，為公司成長發展貢獻更大的價值，發揮更大的作用。
【課程特色】
（1）授課講師是原華為公司人力資源變革核心小組成員、人才管理專家、團隊管理專家。對人力資源有效服務業務，支撐業務成功運作有著系統的方法和豐富的經驗。對業務團隊的問題和需求有著透徹的理解，能夠針對人才培養與發展和團隊建設提供系統完備的解決方案、咨詢服務、和培訓課程。
（2）本課程所講授的人力資源工作理念、組織結構、角色職責、和關鍵技能是由華為公司人力資源體系設計開發，并經過實踐反復驗證，不斷優化改進而成。能夠切實有效幫助人力資源挖掘更大潛力，發揮更大作用，更為有效的助力業務成功。
【課程收益】
幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業務成功運作，成為業務戰略伙伴的思路與方法。具體如下：
（1）人力資源的工作理念
人力資源的工作要以業務為中心：一切工作來源于業務；一切工作服務于業務；一切工作衡量于業務。
（2）人力資源的組織結構
三支柱：HR BP（業務伙伴）、HR COE（領域專家）、HR SSC（人事共享服務中心）
（3）人力資源的角色職責
戰略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者。
（4）人力資源的關鍵技能
-業務能力
理解業務，理解業務的問題與需求，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的前提。
-專業能力
精通人力資源專業技能，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。
-管理能力
高效運作人力資源項目，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的保障。
【講師介紹】劉冰先生
人力資源管理專家、團隊管理專家
原華為公司干部與人才管理專家
原華為HRBP變革項目核心小組成員
原華為公司金牌講師
原華為公司講師導師（PLDP和MDEDP）
專業背景
十四年的研發、研發團隊管理、人力資源管理工作經歷，有豐富的服務業務團隊的經驗，對團隊管理理論理解深刻，對團隊問題和需求認識透徹，能夠使用業務人員的語言和案例，深入淺出的引導學員理解和掌握課程內容；能夠提供專業的解決方案和服務，幫助團隊更好更快的發展。
在華為期間，曾任研發部門經理、人力資源部干部與人才管理專家、HRBP變革項目核心小組成員、LMDP（部門經理發展項目）、PLDP（開發組長發展項目）、MDEDP（技術骨干發展項目）專職講師，培養了大量的管理及核心人才，同時也為華為培養了一批教練型講師，是一名卓有成就的人才管理專家。
講授的課程和提供的服務基于華為公司二十多年的積累，由華為公司課程開發專家、團隊管理方案設計專家、團隊優秀管理者共同打造而成，并歷經多年實踐和優化，實用有效。
擅長領域
人力資源管理，包括績效管理、任職資格、薪酬管理、干部管理等。
人才培養與輔導，包括高層、中層、基層管理者的培養與輔導，關鍵人群的培養與輔導。
核心課程
《華為優秀實踐：人力資源業務合作伙伴》、《研發績效管理與員工激勵》、《研發任職資格管理與職業化》、《研發薪酬管理與員工保留》、《干部管理：打造卓越干部隊伍》、《從技術走向管理》、《后備干部：理解團隊管理》、《新上崗干部：成功轉身之旅》、 《在崗干部：從合格到優秀》、《模塊設計師：成為團隊貢獻者》、《研發人員職業素養提升》、《研發人員職業發展通道與規劃》、《教練式輔導》、《情境領導》等。
部分客戶
烽火通信、艾默生網絡能源、美的電器、三一重機、歐珀移動通信（OPPO）、三花集團、禾苗通信、國云科技、萬國思迅軟件、傲天通信、視源電子、佳都新太科技、創騰科技、航天泰瑞捷、銀星智能科技、拓邦股份、京信通信、今天國際、新國都技術、比亞迪汽車電子、全志科技……
【課程大綱】
一、人力資源面臨的問題與挑戰
1、人力資源不是公司的核心部門
（1）人力資源工作很重要，也為公司的成長發展做出了很大貢獻，但是并沒有贏得業務部門的尊重，沒有贏得在公司的核心地位。
（2）業務部門的“伙計”：招之即來，揮之即去；有你不多，沒你不少。
（3）業務部門的“替罪羊”：成績是業務部門的，問題是人力資源的。因為任何業務問題都可以歸為人的問題，一旦落到人的問題，那就是人力資源的問題。
案例：某公司研發部將產品交付延期的責任推給人力資源部。交付延期根因：人員不穩定、團隊能力難以提升。研發部推脫為人力資源沒有招到踏實認真的員工。
2、人力資源無奈成為業務部門“伙計”的原因
人力資源部門的工作來源于業務部門，不直接服務于公司業務，不直接服務于公司的成長發展。
3、人力資源如何從“伙計”變為“伙伴”
分享交流：如何挖掘人力資源的價值，提升地位，成為業務部門不可或缺的價值伙伴？
4、案例分析
（1）案例分析1：來自某研發團隊員工士氣培訓需求
（2）案例分析2：某團隊組織氣氛得分低
二、人力資源變革的工作思路
1、人力資源的演進
執行者 › 專業人員 › 業務伙伴
（1）從人員行政管理
（2）到人力資源管理
（3）再到戰略人力資源管理
2、人力資源的工作開展要以業務為中心，人力資源的工作目標是助力業務成功。
（1）人力資源的工作以業務為中心：一切工作來源于業務；一切工作服務于業務；一切工作衡量于業務。
（2）人力資源的工作直接融入到業務運作中，人力資源的價值直接在業務活動中體現，人力資源的工作效果直接由業務經營結果檢驗。
3、人力資源如何為業務創造價值？
（1）形成outside-in的視角與習慣
（2）深刻理解業務需求
（3）提供經過深思熟慮的解決方案助力業務成功運作
4、為了成為業務伙伴，人力資源需要轉型，讓時間分向價值增值工作傾斜
（1）減少事務性工作
（2）增加策略性工作
（3）讓人力資源的工作對業務的成功運作貢獻戰略性價值
三、人力資源的組織結構變革
1、HR BP（業務伙伴）
（1）組織設置模式
（2）職責
提供業務導向的HR解決方案
推動HR流程循環
2、HR COE（領域專家）
（1）組織設置模式
（2）職責
設計HR政策、流程和制度
對BP進行技術支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案
3、HR SSC（人事服務共享中心）
（1）組織設置模式
（2）職責
交付行政事務性的HR服務
優化運營
四、人力資源的角色職責變革
1、戰略伙伴：Strategic Partner
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產品線人力資源部支撐產品線做業務發展戰略（數據中心交換機）。
2、HR解決方案集成者：HR Solution integrator
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產品線人力資源部針對基層管理者做轉身輔導。
3、HR流程運作者：HR Process Operator
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產品線人力資源部支撐高潛員工培養與發展。
4、關系管理者：Relationship Manager
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產品線人力資源部支撐部門組織和業務調整。
5、變革推動者：Change Agent
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產品線人力資源部支撐業務變革（從賣盒子到賣解決方案）
6、核心價值觀傳承的驅動者：Core Value
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。
五、人力資源的關鍵技能變革
1、業務能力
（1）戰略管理：BLM（業務領先模型）
（2）組織診斷與輔導
（3）理解業務，理解業務的問題與需求，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的前提。
2、專業能力
（1）干部管理、TSP繼任計劃
（2）新上崗干部90天轉身輔導
（3）經理人反饋計劃（MFP）
（4）教練式輔導
（5）實戰中的團隊管理
（6）精通人力資源專業技能，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。
3、管理能力
（1）項目管理
（2）高效運作人力資源項目，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的保障。
六、BP人員的關鍵技能
（一）BLM原理與應用
第一部分：戰略與BLM概述
戰略定義
有限資源下的取舍。
案例分析：紅罐王老吉品牌定位戰略
什么是BLM
是一個公司中高層管理者用于戰略制定與連接的工具與框架
BLM原則
戰略管理是公司中高層管理者的核心工作，是不能被授權的。
差距導向，集中力量解決關鍵業務問題。
戰略與執行緊密整合，重在結果。
終年持續不斷，組織學習是持續不斷的過程。
領導力是根本
價值觀是基礎
第二部分：戰略制定
1、業績差距與機會差距
2、戰略設計
（1）戰略意圖
（2）市場洞察
（3）創新焦點
（4）業務設計
3、市場洞察
（1）宏觀分析
（2）行業市場
（3）競爭分析
（4）客戶分析
4、戰略意圖
（1）愿景
（2）戰略目標
（3）業務目標
5、創新焦點
（1）未來業務組合
（2）創新模式
（3）資源利用
6、業務設計
（1）客戶選擇
（2）價值主張
（3）價值獲取
（4）活動范圍
（5）戰略控制
（6）風險管理
7、戰略制定的落腳點是業務設計
8、業務設計是邁向執行的關鍵
第三部分：戰略執行
1、執行
（1）關鍵任務、依賴關系
（2）正式組織
（3）人才
（4）氛圍與文化
2、關鍵任務
3、正式組織
（1）組織形態
（2）組織規模
（3）組織績效
4、人才
（1）關鍵崗位識別
（2）關鍵崗位人才滿足程度
（3）人才的獲取與持續發揮作用
5、氛圍與文化
（1）核心價值觀傳承
（2）工作氛圍營造
（3）干部品德管理
6、根據業務設計全面思考調整影響執行的各個要素，確保戰略落地。
第四部分：BLM應用
1、BLM應用：基于業務需求規劃人力資源工作
案例：某公司人力資源部學習發展部年度工作規劃。
2、BLM應用：輔導研發團隊規劃研發業務發展
案例：華為公司網絡安全產品線業務發展規劃
3、BLM應用：高績效研發團隊建設輔導
案例：華為公司IT產品線新上崗部門經理工作規劃輔導
4、BLM應用：高績效研發團隊建設研討
案例：華為公司企業業務BG人力資源部學習發展部年度工作規劃
（二）組織診斷
第一部分：概述
組織診斷價值
認識與理解研發業務的問題與需求，分析根因，制定系統科學的解決方案。
組織診斷模型
（1）業務（目標、差距）
（2）組織、人才、氛圍
組織診斷過程
（1）業務問題分析
（2）組織問題分析
（3）管理問題分析
第二部分：組織氣氛調查
1、華為實踐：組織氣氛調查運作機制與經驗交流
（1）組織氣氛調查運作機制
（2）組織氣氛改進運作機制
（3）組織氣氛建設工作經驗
第三部分：團隊診斷與輔導
1、組織診斷案例：華為公司某產品線硬件部組織診斷
2、團隊診斷模型
（1）業務管理
（2）團隊管理：人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設
人員管理：工作管理、成長管理、態度管理
團隊能力建設：能力提升、技術積累、技術梯隊
團隊氛圍建設：員工關系、工作氣氛、團隊文化
3、團隊診斷過程
（1）團隊現狀調查
（2）團隊問題分析
（3）管理問題輔導
（4）管理改進輔導
4、團隊診斷案例：華為公司某產品線存儲產品合作部團隊診斷
（三）MFP：經理人反饋計劃
1、MFP是一套科學的工具、系統化的方法，通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。
2、MFP實施三大步驟
（1）認真的報告解讀是起點
（2）富有成效的反饋會議是關鍵
（3）后續的行動真正體現效果
3、MFP關鍵特征
（1）聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領導人、管理人和發展人）。
（2）傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經理人卓越行為的期望”。
（3）加強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。
（四）實戰中管理團隊
1、研發團隊管理問題與挑戰
（1）問題：研發項目多，進度緊，交付壓力大，沒有時間做人員管理和團隊建設。
（2）交流：如何解決團隊管理與產品交付之間的沖突？
2、實戰中管理團隊的工作理念
（1）理念：將團隊管理活動融入到業務管理活動中，在做好業務的同時做好團隊管理。
（2）雙交付：不但要交付成功的產品，還要交付成功的團隊。
3、實戰中提升能力
（1）實戰中提升能力有效方法
（2）實戰中提升能力優秀實踐
4、實戰中管理績效
（1）實戰中管理績效有效方法
（2）實戰中管理績效優秀實踐
5、實戰中建設氛圍
（1）實戰中建設氛圍有效方法
（2）實戰中建設氛圍優秀實踐
（五）新上崗干部90天轉身輔導
1、新上崗干部轉身問題
（1）現象：依據原有的工作經驗，保持原有的工作思路，繼續原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。
（2）結果：無法適應新的工作環境，無法做好新的崗位工作。
（3）案例：某開發組長晉升為部門經理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。
2、新上崗干部轉身輔導價值
幫助新上崗干部調整角色認知，轉換工作思路，快速適應新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉身。
3、新上崗干部轉身理論
（1）新上崗干部的轉身期長度
（2）新上崗干部的轉身期特征
（3）新上崗干部的轉身期挑戰
4、新上崗干部轉身輔導
（1）新上崗干部的轉身輔導階段
（2）新上崗干部的轉身輔導技能
5、案例：華為公司某產品線軟件開發部部長轉身輔導
（六）教練式輔導
1、人力資源輔導業務管理者面臨的問題與挑戰
（1）問題
-我是人力資源，與業務管理者不在一個層面，無法對話。
-我是人力資源，不懂業務，怎么可能幫業務管理者解決問題呢。
-我是人力資源，管理經驗還不如業務管理者豐富，怎么可能幫助業務管理者提升能力呢。
（2）挑戰
人力資源是否能夠輔導業務管理者？
人力資源該如何輔導業務管理者？
2、教練式輔導的價值
人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發揮。
讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業務的時候還能知道業務解決問題，讓你在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
3、教練式輔導的招式套路：GROW
（1）認識GROW
G：制定目標
R：了解現狀
O：討論方案
W：確定意愿
（2）案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》，引導學員深刻理解教練式輔導。
（3）教練式輔導本質
教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。
4、教練式輔導的內功心法：五個KP
（1）心法要訣
KP1：維護自尊，加強自信
KP2：仔細聆聽，善意回應
KP3：尋求幫助，鼓勵參與
KP4：分享觀點，傳情達理
KP5：給予支持，鼓勵承擔
（2）通過視頻短片、案例分析、研討交流，引導學員深刻理解和掌握教練式輔導的五個內功心法。
（七）人才培養的方法體系
1、人才培養的基本原理
（1）人才成長通道
（2）人才學習模型
（3）工作實踐是人才培養的關鍵手段
（4）綜合課堂授課、導師輔導、工作實踐進行人才培養
2、人才培養的基本原則
（1）以崗位職責為中心
（2）以崗位關鍵活動為重點
（3）理解和掌握有效支撐關鍵活動的關鍵技能
3、人才培養解決方案
（1）角色認知課程培訓
（2）角色認知案例研討
（3）角色認知診斷輔導
（八）項目管理
1、人力資源項目面臨的問題與挑戰
（1）人力資源項目的發展趨勢
趨勢：規模越來越大，難度越來越高，時間越來越長，涉及的人員和要協調的部門越來越多。
案例：華為公司PLDP項目。
（2）人力資源項目面臨的問題
對項目的理解和把握不夠深刻
項目規劃不夠科學
人員協調不夠高效
跨部門協調不夠高效
（3）人力資源項目面臨的挑戰
如何高效運作人力資源管理項目？
2、項目管理對人力資源的價值
項目管理是一套確保活動高效管理，高質量運作的有效方法。
項目管理不僅適用于研發項目管理，工程項目管理，同樣也適用于人力資源項目管理。
將項目管理運用于人力資源領域，能夠使得人力資源管理服務活動高效運作。
3、項目管理
（1）項目管理基礎
-項目
-項目管理
-項目運作環境管理
構建一個理解、支持的環境。
（2）項目管理過程
（3）項目管理領域
項目范圍管理：有勇氣和決心砍掉不合適的項目工作
項目質量管理：有勇氣、有決心、有方法確保質量。
項目人力資源管理：項目成員的工作積極性是項目高質量運作的基礎。
項目溝通管理：確保信息及時充分分享。
4、項目管理應用案例：2012年度秋季校園招聘
七、總結：人力資源成為業務戰略伙伴
1、轉變觀念
從服務業務部門到服務業務發展。
2、轉變時間
從事務性工作到策略性工作，到戰略性工作。
3、轉變技能
從人力資源傳統技能到業務服務技能。 |
您的位置：
