培訓安排：2014年4月11-12日（深圳）
培訓費用：4200元/人（含資料、中餐、證書）
培訓對象：企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、研發項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發骨干、QA或流程優化人員、跨部門負責人（市場、采購、制造）等。
課程收益：
在產品開發過程中，企業或者項目經理/管理人員通常面臨以下問題，希望通過本課程的學習，為項目管理人員提供具體的解決思路和應對措施。
1) 一提到跨部門協助就頭痛，作為項目經理，如何指揮其它部門的人員？
2) 需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設計，項目老是延期，怎么辦？
3) 我們公司項目成員不寫文檔，項目結束了，有時為了應付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？
4) 項目中的成員如何進行考核，如何調動項目成員的積極性？
5) 我們公司實施了項目獎，但實施后發現項目成員開始斤斤計較了，我干得多，為什么我的獎勵少？
6) 為了保證質量，我們公司也進行技術評審，如對方案進行評審，但發現評審走形式，起不到效果，如何解決？
7) 企業想建立研發項目團隊，任命項目經理/項目負責人。但是項目經理該如何工作，如何協調團隊，如何與客戶、高層以及非研發部門溝通，成為了項目經理的困惑。
8) 項目經理到底應具備怎樣的素質？企業應該如何培養研發項目經理？
9) 公司建立了項目團隊，但發現項目團隊成員根據不聽從項目經理的安排，在項目上還是愿意聽從部門經理的指揮，怎么解決？
10) 按照項目管理模式，項目成員要聽從項目經理的安排，那么在這種模式下，部門經理還有什么事情要做呢？部門經理要負什么職責呢？
11) 公司也通過了ISO9000/TS16949/CMMI L3的認證，也建立自己的質量管理體系，這個體系在實際工作中并沒有得到執行，怎么解決？
12) 流程也建了不少，但是在具體執行過程中，卻完全走樣，文檔化的流程卻拋之腦后。象華為公司這樣的大企業，他們的IPD新產品開發流程如何，他們是如何保證研發流程得到執行的？
13) 項目計劃沒有用，與實際情況相比，幾乎完全不同，所以計劃沒有用。那我們做計劃還有什么用呢？
14) 我們也做計劃，也想按計劃執行，但是計劃本身就不合理，所以大家也就不按計劃執行了。有什么辦法讓計劃做得更合理一些嗎？
總體目標：
提升項目團隊項目管理的能力，加強項目過程的可控性、可視性，最終保證項目質量的提高、項目進度與預算的可控；
通過有效的項目管理工作，幫助企業減少返工，縮短產品開發周期，降低產品開發成本。
通過項目管理和控制，一次性把事情做成，而不是靠返工。
講師主要觀點：
①. 研發是一項投資行為。
②. 研發項目管理是項目經理負責制，項目計劃要定期涮新。
③. 研發以市場為導向，而不是以技術為導向，$APPEALS是客戶需求收集與分析成功工具。
④. 產品的質量是由開發這個產品的過程的質量所決定的，加強過程控制，保證交付質量。
⑤. 研發項目管理是以結構化的產品開發流程（端到端的、跨部門的全流程）為基礎的系統性工作，結構化的產品開發流程為研發項目的順暢運作奠定了過程基礎。
⑥. 研發項目管理是目標負責制，是逆向思維和收斂思維模式。
⑦. 有效的產品開發是企業內部跨部門的團隊運作，而非研發/技術部分的單獨工作，項目團隊和項目經理責任制的建立有助于加強團隊的協同作用。
⑧. 為了管理研發過程中的不確定性和“唯一不變的就是變”，需要風險管理意識的集中運用。
⑨. 企業項目管理不可避免要采用矩陣式管理模式，矩陣式管理模式下由項目經理和職能部門經理共同考核項目成員。
培訓特色:
針對性：課前問卷調查、當面拜訪、電話溝通以了解企業現狀；課后進行回訪反饋、后臺答疑等。
系統性：結構化的項目管理流程、匹配的組織模式、如何制定合理的項目計劃、建立風險管理意識等。
實戰性：講師從研發實踐到研發管理的工作經歷、國際國內優秀企業的最佳實踐（IBM、華為）、多年的研發管理培訓（500多家）和咨詢（20多家）經驗、展示幾十個課堂案例、學員研討及講師點評。
互動性：啟發式教學，在課程中設計大量的案例，講師通過提問引導學員思考并反饋，學員間的溝通討論。
實用性：課程中大量新產品開發流程、項目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關模板表單供參考。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學的效率。
流程性：以IPD新產品開發流程（先做什么后做什么）的方式講解項目管理，融會貫通時間、成本、質量、范圍等管理，而不是簡單的講述PMBOK的九大知識領域。
培訓講師：郭富才
漢捷公司副總經理、董事、資深顧問、資深講師
國內著名的研發項目管理專家
目前國內IPD咨詢項目成功數量最多的著名咨詢顧問與培訓講師
國際項目管理協會（IPMA）認證委員會特聘的項目管理專業IPMP認證講師
國際項目管理協會(IPMA)授予的中國首批百名優秀IPMP國際項目經理
中國項目管理聯盟特聘點評專家
個人博客:在百度中輸入“郭富才 博客”即可查詢到
個人微博：在新浪微博中查找“郭富才IPD”即可
專著《用Project2002管理項目實務》、合著《IPMP知識精要》等均由機械工業出版社出版，其中《用Project2002管理項目實務》連續6年作為福建、天津等省市的自學考試教材。合著《研發困局突圍》2012年由電子工業出版社出版。在《IT經理世界》、《新華文摘》等期刊上發表或轉載《讓研發團隊找準市場需求》、《項目管理—21世紀職業經理人的致勝法寶》等文章四十余篇，中國項目管理聯盟特邀點評企業項目管理案例多篇。
職業經歷：16年的國防研發項目及大型企業開發與管理經驗：從研發工程師、研發項目經理一直到集團公司技術中心副主任，在中興通訊工作期間，負責核心平臺項目研發管理，后調入集團技術中心技術負責研發管理流程建設與優化工作，推出“產品經營團隊”管理模式。
2005初-現在，任董事、副總經理和資深顧問、資深講師，作為咨詢項目經理負責20多家企業研發管理體系建設，目前國內IPD咨詢項目成功數量最多的著名顧問與培訓講師。
培訓大綱：
序言（0.5小時）
本章節學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內容。各小組識別演練用項目，已備后續現學現用
1.1 通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續順利開展奠定基礎
1.2 學員演練：——組建項目團隊，識別后續演練用項目
1.2.1 目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組
1.2.2 各項目組識別實際的研發項目，以便后續課程中結合講師的講解，現場學以致用
1.2.3 為上述項目界定項目目標
1.2.4 了解學員關于本課程的關注點
1.3 老師點評學員描述的案例
1.4 界定項目課程內容，明確課程目標
2. 項目和項目管理的概念（1小時）
本章節學習目標：掌握項目管理的基本概念、理清思想
2.1 什么是項目，其特征是什么？
2.2 什么叫項目管理？項目經理負責制是什么含義？
2.3 項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
2.4 項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標？
2.5 質量、時間、成本、范圍之間的平衡。進度第一還是質量第一？
2.6 什么是研發項目的生命周期，新產品開發項目分為哪幾個階段（從概念階段到發布階段）？技術開發項目分為哪幾個階段（從概念階段到轉移階段）？
2.7 研發項目管理面臨的重大挑戰
2.8 演示：IBM公司項目成功七項關鍵要素（7 Keys）
3. 新產品開發的結構化流程（端到端開發全流程講解）（3小時）
本章節學習目標：了解結構化的產品開發流程，為項目管理過程奠定流程基礎。因為項目管理活動管理的對象是產品開發活動。
3.1 產品開發如何結構化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務）
3.2 華為公司新產品開發的階段劃分、舉例
3.3 新產品開發全流程、端到端流程是什么含義？
3.4 新產品開發流程中，概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段各自的目的是什么？
3.5 新產品開發流程是跨部門的流程
3.6 市場、研發、中試/制造、測試/檢測、采購、服務、銷售、財務人員在端到端流程中職責是什么，有什么重要活動？通過成功企業端到端流程案例講解。
3.7 案例討論：可以這樣描述產品需求定義嗎？
3.8 新產品開發項目的需求從哪里來？在公司中誰對新產品需求定義負責？研發部門定義新產品需求合適嗎？
3.9 客戶的需求有哪些，如何全面、明確定義新產品需求，用$APPEALS工具分析客戶需求，以及和競爭對手產品進行分析、產品分析雷達圖
3.10 舉例：某產品開發項目$APPEALS工具
3.11 模板展示：某產品包需求定義模板講解：外部需求、內部需求（可制造性、可測試性、可服務性需求等）、標準與規范需求，需求分級、需求權重等
3.12 課堂演練：定義產品包需求
3.13 產品包需求評審：需求評審的過程，什么是預審？產品包需求評審檢查單
3.14 如何控制新產品需求變更：建立變更控制組織、變更控制流程
3.15 舉例：在新產品開發流程中設置哪些業務決策評審點，設置哪些一級技術評審點？
3.16 舉例：IPD新產品開發流程袖珍卡、活動描述、重要的文檔模板，對項目經理管理項目帶來哪些好處？
3.17 在新產品開發流程中，如何體現并行工程？技術開發活動、測試活動、工藝開發、項目管理活動是如何并行的？舉例
3.18 項目管理活動在產品開發流程中的對應關系
3.19 如何克服流程與效率的矛盾——產品開發流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指導書
4. 研發項目過程（6小時）
本章節學習目標：掌握產品開發完整的項目管理過程；明確研發項目管理過程與產品開發流程之間的關系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法
4.1 啟動過程
4.1.1 新產品開發的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機會？新產品開發為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果
4.1.2 案例討論：公司領導為什么沒有批準立項？
4.1.3 新產品開發立項論證，哪個團隊負責論證，論證什么內容，僅僅論證技術風險嗎？
4.1.4 市場環境分析：政策環境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析
4.1.5 新產品戰略地位分析，SPAN（戰略地位分析）工具，財務分析工具，分析的要素檢查單
4.1.6 什么是有效的項目目標，遵循SMART原則
4.1.7 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。
4.1.8 舉例：項目任務書（新產品開發項目任務書、技術開發項目任務書）
4.1.9 建立項目團隊，新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊？
4.1.10 項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄、財務環境
4.1.11 項目開工會、某公司新產品開發項目啟動會程序舉例
4.2 計劃過程
4.2.1 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發項目缺少計劃帶來的后果
4.2.2 進度計劃制定的過程
4.2.3 第一步：活動定義（WBS），某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例
4.2.4 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等
4.2.5 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
4.2.6 學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表
4.2.7 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例
4.2.8 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
4.2.9 任務時間的估計和計算
4.2.10 第四步：制定甘特圖項目進度計劃
4.2.11 PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？
4.2.12 學員練習——識別關鍵路徑
4.2.13 關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
4.2.14 如何應用里程碑進行壓力與動力管理
4.2.15 在研發項目中設置里程碑點，舉例：某企業所設置研發項目的重要里程碑點
4.2.16 舉例：某產品研發MS Project的完整項目計劃
4.2.17 學員練習：制作項目WBS和甘特圖計劃
4.3 控制過程
4.3.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？
4.3.2 里程碑控制
4.3.2.1 案例分析：查德威克為何失敗？
4.3.2.2 如何計算里程碑偏差？
4.3.3 項目周/雙周報報告
4.3.4 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
4.3.5 舉例：某企業研發項目變更控制流程
4.3.6 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
4.3.7 舉例：研發項目周期性例會紀要模板
4.3.8 技術評審目的
4.3.9 專家委員會通過技術評審檢查產品設計質量、技術目標實現情況
4.3.10 技術評審檢查單：需求評審、總體方案評審、概要設計評審、BBFV評審、功能樣機評審、性能樣機評審、驗證評審
4.3.11 通過技術評審控制文檔的質量、技術評審分級評審方法
4.3.12 決策評審與例外管理
4.3.13 IPMT通過決策評審檢查階段目標：概念決策評審、計劃決策評審、新產品發布前決策評審
4.3.14 項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續接收項目文檔
4.4 收尾過程
4.4.1 項目正常關閉
4.4.2 項目非正常關閉
4.4.3 為什么在項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業級的經驗教訓案例庫
4.4.4 舉例：經驗教訓總結
4.4.5 案例分析——項目總結報告
5. 研發項目團隊與績效管理（2小時）
本章節學習目標： 了解不同研發組織形式的特點，掌握業界產品開發團隊的最佳實踐。為產品開發流程和項目管理過程的有效實施提供組織保證
5.1 項目的組織形式
5.2 職能型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題
5.3 項目型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題
5.4 矩陣型組織結構優點、缺點、適用性、應注意的問題
5.5 如何組建產品開發團隊，跨部門團隊如何開展工作？
5.6 項目經理如何進行跨部門協調？
5.7 PDT團隊介紹，由哪些角色組成項目團隊？一些關鍵角色有什么職責：項目經理、系統工程師、PQA等
5.8 公司高層領導者如何授權產品開發團隊？
5.9 舉例：某產品開發項目PDT團隊組織結構
5.10 PDT經理的角色和職責
5.11 項目核心組成員的角色和職責
5.12 項目外圍組成員的角色和職責
5.13 職能部門經理在產品開發中的角色和職責
5.14 在矩陣式管理模式下，公司如何考核項目團隊PDT，考核哪些要素？
5.15 舉例：PDT團隊考核指標
5.16 公司如何考核項目團隊績效？
5.17 為什么顧問不提倡在公司設置項目獎？
5.18 對研發人員正向激勵與負向激勵
5.19 對項目核心團隊成員如何考核？在雙重領導下誰是考核的主導者？
5.20 研發項目經理應具備的技能
5.21 研發項目經理的素質特征和性格特征
5.22 項目經理如何培養所需要的能力
5.23 舉例：某公司項目經理任職條件
5.24 學員討論：如何解決企業面臨的溝通不暢問題
6. 項目風險管理（1小時）
本章節學習目標：建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。
6.1 為什么許多企業的救火運動特別多？如何防止救火運動？
6.2 什么是風險，研發項目中為什么那么多風險？
6.3 風險類型：管理類、市場類、技術類等
6.4 如何對風險進行優先級排序？
6.5 風險管理的四比步驟
6.6 風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
6.7 舉例：某企業各類風險檢查單
6.8 風險分析：如何分析風險發生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
6.9 什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？
6.10 如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？
6.11 風險監控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
6.12 演示：風險跟蹤單
6.13 風險管理的實踐與經驗
6.14 某公司新產品開發風險識別及評估舉例
6.15 案例分析：某研發項目風險分析與評估、老師點評
案例研討及老師點評：一個儀器開發的案例。一個研發項目經理，從項目啟動就開始，在整個項目中搞得心力交瘁，但最終項目是失敗的。幫助項目經理分析他的研發項目為什么會失敗并幫助他解決這些問題。（0.5小時） |
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