【培訓安排】2015年5月21-22日（上海） 5月25-26日（北京） 5月28-29日（深圳）
【參加對象】董事長/總經理/副總、公司總工/產品總監/技術總監、研發/測試/工藝/制造/采購……等部門經理、項目經理/產品開發經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、項目管理人員、研發和各部門骨干、QA、流程優化人員等
【學習費用】3200元/人；4980元/兩人（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點）
【培訓特色】
·沙盤演練：學員分組后，每組選定一個項目作為沙盤演練內容，按項目管理過程全程演練；
·系統性：針對學員所要管理的重點項目類型（比如產品開發項目、研發項目、工藝改進項目、降成本項目、質量提高項目等），有策略、有重點地參考PMBOK框架，充分借鑒業界領先公司的優秀做法，而不是面面俱到介紹通用項目管理方法；
·互動性：課程采用啟發式教學法設計，結合具體研發項目的沙盤演練，講師通過多種生動有趣的方法引導學員思考并反饋，創造學員間溝通討論機會；
·實用性：課程內容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際轉化能力；
·講師具有二十年產品開發、項目管理、研發管理、產品管理、產品規劃、綜合管理等實踐、咨詢和培訓經驗，有在業界優秀企業（華為、華晨等）的切身工作體會
【培訓背景】
在從“中國制造”走向“中國創造”過程中，企業越來越多的業務是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經營業績很大程度上由項目管理水平決定。尤其在產品和技術研發領域，絕大部分工作都是以研發項目方式開展，但遺憾的是很多企業并沒有意識到項目管理，尤其是跨部門項目運作的重要性；或者只注重項目管理中計劃、組織和控制，而忽視了項目中的團隊建設，具體表現在：
1. 完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執行層面開展項目運作，在全公司沒有系統引入項目管理方法；
2. 沒有針對產品和技術研發項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3. 學了不少項目管理知識，但不知道如何應用到具體的研發項目中；
4. 關注研發項目時間進度、質量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管理、溝通協調、個人激勵等“軟技能”不重視；
5. 因不重視軟技能培養，項目經理不能有效管理團隊成員，不能激發成員提出創新性的解決方案，導致平庸的項目成果；
6. 沒有認清研發項目管理和流程的相互關系，以為推行流程比項目管理更重要，有了流程就自然會有項目結果，把管理重點放在流程而不是項目管理上；
7. 沒有經項目組成員共同認可的方法論來協調研發項目中各沖突要素：項目范圍（需求）、質量、成本、時間進度等
8. 項目經理既要做技術，又要做管理，結果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；
9. 項目管理被認為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術含量不高的”工作，無法吸引優秀員工加入項目經理行列；
10. ……
本培訓課程緊扣項目的創新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經驗，結合沙盤演練，與學員共同分析本企業項目管理中存在的問題，結合不同業務流程的各個階段（比如產品開發和技術開發流程），著重培訓學員的管理實際操作能力：針對選定的項目，制定項目任務書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時進行質量控制、成本管理及風險管理等主要環節操作，對容易出現的誤區和問題做重點講解。
【培訓收益】
掌握產品和技術研發項目的端到端整體運作過程；
理解研發項目、研發項目管理的特點、研發項目管理的過程組和知識域；
掌握研發項目組織和職能組織的特點和相互關系，矩陣組織的本質和運作要點；
掌握如何設定研發項目的共同目標、溝通協調、激勵成員的主要方法；
掌握研發項目團隊人力資源規劃、團隊組建和團隊建設方法，如何打造高績效創新型項目團隊；
掌握如何通過價值管理、價值工程方法把研發項目中的質量、進度、成本費用、風險等要素“粘合”在一起；
掌握研發項目啟動階段工作內容，為項目后續開展打下堅實基礎；
掌握制定研發項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關工具；
掌握研發項目實施和控制過程的結構化方法和工具；
掌握有效的研發項目估計方法與技術；
掌握研發項目風險管理方法，如何有效地進行風險識別、風險評估、風險響應計劃制定及風險監控；
掌握如何通過研發項目收尾階段工作總結經驗教訓；
掌握研發項目過程中必須用到的相關模板和工具
【培訓講師】Johnson
職業背景：歷任工程師、項目經理、產品經理、研究所主管、市場計劃經理、市場總監、副總經理、總經理等職，共20年工作經驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關產品線引入IPD管理體系，是華為高速發展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經理期間，負責公司某無線產品族規劃工作（數十億市場規模）。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括研發體系、市場營銷管理體系、人力資源管理體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的項目管理、產品管理、研發管理和人力資源管理經驗。具有在不同規模、不同文化背景公司從事管理工作的經歷，善于結合企業文化背景、產品特點和發展階段建立相適應的管理體系。
培訓背景：在各地多次舉辦市場管理及產品規劃、IPD研發管理體系、研發人力資源管理、研發績效管理體系、項目管理、研發項目管理等公開課；為多家企業進行過市場管理及產品規劃、需求管理、項目管理、研發人力資源管理、IPD流程、研發組織結構、研發績效管理、研發成本管理等方面的內訓課程。內訓客戶包括東風汽車、長安汽車、神龍汽車、中信戴卡、合力叉車、三花集團、步步高VIVO、東箭汽車、聯想集團、寶信軟件、格爾軟件、美的、海爾、阿里巴巴、三維通信、陽光電源、三一重工、中聯重科、中國南車、中國北車、輝門汽車、思源電氣、中國電信、中國聯通、招商軟件、熊谷加世等等……
咨詢背景：主持和參與多家企業管理咨詢項目，包括合力叉車、新奧集團、上海聯泰、上海美農、成都熊谷加世、成都西點緣電力、老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）、等，咨詢范圍包括：戰略管理體系、市場管理和產品規劃體系、研發體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
研發管理咨詢：主導了該咨詢項目的現狀調研，CMMI項目，主導產品開發流程設計。
【培訓大綱】
一、 案例和研發項目管理相關概念
案例和討論：研發項目為什么失�。�
項目失敗的原因分析
什么是項目和和項目管理
什么是研發項目和研發項目管理
研發項目管理對企業為什么越來越重要
研發項目的本質特征：一次性/創新
“項目中還有項目”：研發項目的層級結構
案例：某公司研發項目類型和產品開發項目層級結構
研討：汽車、工程機械、通信、化工等行業典型產品開發項目層級結構
案例：創新可以管理嗎？
項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關
研發項目管理中管人和管事誰重要？
如何管好項目中的創新？
研討：貴公司研發項目類型和項目層級結構
二、 項目管理架構：過程模型、組織模型和知識域
PMBOK簡介
研發項目管理框架（RDPM）簡介
項目生命周期模型
專題：研發類項目評審子流程
研發項目中的評審點
各評審點的評審要素
過程組和項目階段的關系
案例：三星（Samsung）公司項目生命周期模型
什么是項目管理的知識域
項目管理有哪些知識域
過程組和知識域的關系
項目的組織模型
項目式組織結構
職能式組織結構
矩陣式組織結構
矩陣組織模式下的一般項目組織模型
案例：某公司項目組織模型
案例：三星（Samsung）公司的體系結構
研討：再認識貴公司研發項目生命周期模型和組織模型
沙盤演練1：啟動項目—制作項目建議書，識別干系人，組建項目團隊，召開啟動會
三、 項目的溝通和團隊管理(對應PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)
為什么研發項目管理中要先“人”后“事”
項目團隊管理的核心：激勵創新！
項目經理的職業要求
項目經理在團隊管理中的作用
項目經理的溝通技能
如何制定溝通地圖和溝通計劃
和所有項目干系人都要保持溝通
有效項目會議的關鍵點：會前、會中和會后
如何進行跨部門橫向溝通
如何與相關領導溝通
如何與“平級”溝通
策略：提前在感情賬戶中進行儲蓄
沙盤演練2：制定研發項目的溝通地圖和溝通計劃
研發項目團隊發展的一般規律
研發項目不同階段的人力資源管理要點
項目人力資源管理過程
識別人力資源需求
進行人力資源規劃
組建項目團隊
進行團隊建設
釋放人力資源
項目組的文化建設
案例：I公司項目團隊管理指南
問卷：識別自己面對沖突的差異模式
工作中如何靈活應用差異模式
如何充分利用差異模式做好創新管理
如何正確對待項目中的沖突
為什么研發項目中有沖突是好事
沖突解決的GROW方法
沙盤演練3：用GROW方法解決研發項目中最典型的沖突
四、 項目管理過程（對應PMBOK的5大過程組和所有知識域，重點：整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域）
項目管理過程：啟動、計劃、實施、控制、收尾
對比案例：華為公司的研發項目管理過程組—分析、計劃、執行、控制、移交
啟動子過程（分析）：理解和評估任務，明確項目目標
計劃子過程（計劃）：明確范圍，細化目標，制定計劃
實施子過程（執行）：組織內外部資源，按計劃完成各項任務
控制子過程（控制）：清楚地界定項目所處狀態，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程（移交）：將項目成果移交給客戶或者接收者進行驗收
項目管理過程組和知識域之間的關系矩陣
項目啟動過程
項目申請和立項
組建項目組，明確職責
項目經理
項目的核心組和外圍組
項目贊助人
職能部門的職責
識別項目利益干系人
分析項目內外部需求，形成項目任務書
對項目需求進行排序和確認
制定有挑戰性，符合SMART原則的項目目標
案例：H公司如何充分利用歷史數據和項目要求來制定項目目標。
項目開工會
本階段關鍵模板：項目成員表，項目任務書
項目啟動階段的關鍵點和常見問題
項目啟動階段總結
項目計劃過程
為什么要制定計劃
制定項目計劃的過程
如何制定大型項目的計劃
如何對創新工作進行計劃
如何防止“過度計劃”阻礙創新
進度計劃制定的過程
STEP1：活動定義
工作分解結構（WBS）
工作分解的原則
工作分解的方法：自上而下法，頭腦風暴法
工作分解的方式：交付結果，職能，產品組成部分，項目實施順序……
將WBS和OBS對應，設置責任矩陣
STEP2：活動排序
活動之間的四種依賴關系
活動排序的方法
活動排序的技巧
活動排序的工具：前導圖
STEP3：活動的資源、工期和成本估算
項目資源類型
資源估算的考慮要素
資源估算的專家判斷法
工期估算的三點估算法
工期估算的專家判斷法
為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎
項目費用的構成
成本估算信息來源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4：制定項目進度計劃
為什么進度計劃極其重要？
進度計劃工具：關鍵路徑法
進度計劃工具：甘特圖
關鍵路徑法案例
甘特圖案例
STEP5：制定項目計劃
融入風險計劃
融入溝通計劃
融入其他計劃……
形成項目整體計劃
項目經理管理重點：價值、關鍵路徑
對高度不確定性任務的估算
舉例：某項目的完整項目計劃
計劃階段的關鍵點和常見問題
必須對項目計劃達成共識！
計劃階段的輸出：WBS、網絡圖/甘特圖、進度計劃、風險計劃、溝通計劃……
沙盤演練4：各組組長帶領組員制定項目整體計劃
項目的實施與控制
為什么要進行控制？
舉例：實施和控制過程中的常見問題
溝通在實施和控制中的重要作用
項目控制的要點
計劃的分層實施與分層控制
項目監控的方法和工具
應用項目進度計劃表
建立項目基線
召集會議
觀察/檢查
跟蹤行動計劃
定期反饋及報告：
進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
狀態報告
階段結束/月度評估報告
實施監控過程中發現進度滯后如何辦？
案例(QA質量定期報告)：反映項目過程質量與工作產品質量
若干質量問題分析工具
項目的變更管理
變更的源頭
典型的變更管理過程
變更管理的注意事項
項目實施和監控階段的關鍵點和常見問題分析
實施控制階段的主要輸出：項目會議紀要，項目狀態報告，項目變更管理表
案例：H公司研發項目度量與分析表
沙盤演練5：設計研發項目的控制方法
研發項目收尾過程
項目正常關閉
項目非正常關閉
項目的評估與驗收
經驗教訓總結
文件歸檔
項目收尾階段的關鍵點和常見問題
案例分析：項目總結報告
項目成敗的統計和原因分析
課程總結
各階段最重要的關鍵點TOP3
五、 專題：以客戶價值為中心的質量和成本管理（對應PMBOK中的質量管理和成本管理2個知識域）
案例分析：客戶購買的是什么？
價值、核心需求、功能性能、產品實體之間的關系
價值管理和價值工程
價值工程的典型過程
質量功能展開（QFD）的四大過程
關鍵研發質量管理理念
質量和端到端成本費用之間的平衡
研發項目質量管理過程
進行質量策劃
制定達成質量目標的關鍵措施
開發過程中的質量控制
測試在研發項目質量管理中的作用
技術評審在研發項目質量管理中的作用
研發過程質量管理和評估
交付件質量管理和評估
成本費用包括哪些要素
從生命周期角度考慮產品成本
目標成本管理過程
制定目標成本
分解目標成本
設計目標成本
實現和驗證目標成本
研發費用管理過程
研發費用概算和預算
研發費用的控制
小結：長期、中期、短期構建質量和成本優勢的方法
六、 專題：研發項目風險管理（對應PMBOK中的風險管理知識域）
風險管理的范圍
風險管理過程
識別項目端到端風險
估計風險發生概率和影響程度
制定風險對策
對風險進行管理
沙盤演練6：識別研發項目中的主要風險，并制定風險對策
七、 專題：研發項目中的采購（外包）管理（對應PMBOK中的采購知識域）
問題：自己做還是外包？
為什么要從項目組外部獲取資源
自己做和外購的決策要點
制定采購/外包策略
實施采購行為
對研發項目外部合作過程進行管理
驗收供應商/合作單位的交付 |
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