對于沒有戰略的企業來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。
一個公司的戰略決定這個公司今后以什么樣的方式開展業務，它們確定在未來幾年中公司必須建立和保持的目標市場地位和競爭優勢。
為什么定好戰略一定得由企業內部自己思考產生？如果戰略性思考是有流程的話，那么戰略性思考的流程是怎樣的？ 【培訓時間】12小時 【課程收獲】
作為學員，參加這個培訓后將：
認識到常見的戰略誤區和陷阱
明晰了戰略與愿景、運營的關系
了解戰略性思考流程及步驟
深入了解戰略制定及業務戰略制定的過程和方法
獲得實用的戰略分析工具和表格 ■ 作為企業，將該課程引入培訓后，能夠：
在企業內部統一思想和認識，尤其是戰略制定和業務戰略制定過程及方法
在企業內部建立戰略性思考流程 【適用對象】
集團公司董事長、總裁及副總裁、總經理，及其他高層經理；獨立事業部高級決策人、總監及部門經理、子公司高管、企劃總監、財務總監、業務部門負責人 【講師介紹】
周凌峰 世捷咨詢 總經理，公司治理及管控專家；武漢大學客座講師，中人網特聘講師
擅長課程：擅長戰略、公司治理、集團管控、組織和人力資源管理類課程講授，主要核心課程包括：《公司治理與董事會運作—高級研修》、《卓越的集團發展與管控——解決之道》、《戰略研討會》、《戰略性思考與規劃》、《基業長青——接班人計劃》、《打造卓越董事會》、《股權激勵之“道法術”》、《集團管控與董事會運作》、《改造商業模式，尋求持續成長》，其他課程：《戰略與組織績效管理》、《戰略性人力資源管理與企業發展》等。（注：以上課程均有公開課和內訓課的成功經歷）
經驗：二十多年的企業管理經驗和管理咨詢經驗，先后從事營銷、企劃、生產、經營管理等工作。曾任某大型股份制公司企劃經理，某外資企業董事長助理，某集團公司副總裁兼營銷中心總經理；曾在上海一家投資管理（外資）咨詢公司從事投資管理咨詢工作，北京一家知名管理咨詢公司任華南區項目總監。在集團管控、戰略與組織、公司治理、人力資源管理等方面積累了豐富的實踐經驗。
專長：戰略管理、集團管控、公司治理、股權激勵等，對組織設計、領導力、績效管理、人力資源規劃也有相當的研究。
咨詢項目實踐：浙大海元、福田電器、共進電子、三維通信、上海海得控制系統股份、凱信光電、裕同集團、穎源科技、嶸興實業、中船重工723研究所、香港某國際集團、大全集團（中國電氣行業十大領軍企業）、森洋實業、興源鼎新、世友集團、德安集團、正泰集團（中國產銷量最大的工業電器高科技產業集團）、上海克萊德貝爾格曼、科達科技（新加坡上市公司）、深圳鴻波信息技術、廣州番禺信用社、綠色沿海家園（香港上市公司）、昌河汽車、中海石油化學公司、深圳國旅、龍房超市、APC中國（全球最大UPS制造商）、奧維訊、深科控股（香港上市公司）、上海貝爾、廣州南方電信系統軟件、燕港集團、創新通軟、寶立集團等四十多個項目…...
部分參訓企業：濰柴動力、上海移動、本田汽車、中興移動通信、一汽集團、美克集團、吉比特網絡、深圳中航集團、大連港集團、柳州五菱汽車、山特電子、湖南中煙、正泰集團、新大陸集團、和而泰、興森快捷股份、大全集團、海得股份、南玻集團、金宏威實業、重慶和記奧普泰、華高科技、馳創電子、東方鍋爐、建滔化工、山東九陽小家電、匯川科技、洪基集團、新藍科技、吉祥騰達、美的集團、星網銳捷、奇瑞汽車、奇瑞科技、敏實集團、聯合環球、科達公司、汕頭超聲儀器、平安集團、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鴻波信息、啟明星辰、華立集團、云天化股份、研祥集團、金發集團、凱虹移動通信、三維通信、長安汽車、共進電子、比亞迪、康利集團、萬控集團、駱駝集團、英威騰股份、寶安集團、廣州地鐵…
授課風格：系統性、針對性與實操性兼備，結合咨詢大量案例，內容豐富、充實，不同于一般講師蜻蜓點水般的講授，學員普遍感到課程的實用性很強。
在專業雜志公開發表的文章有：
《董事會的四種類型》 世捷09年NO1季度
《企業究竟需要何種類型的顧問？》 世捷09年NO1季度
《認識四類公司，把握自己命運》 世捷09年NO1季度
《董事應該具有的價值觀和個人素質》 世捷08年NO3季度
《確立董事會治理結構的價值》 世捷08年NO3季度
《集團管控、公司治理專刊》 世捷08年專刊
《信息的暗房》點評 21世紀商業評論
《關于集團管控的幾個常見問題》 世捷08年NO3季度
《讓董事會成為企業戰略決策的“主人”》 世捷07年NO.3季刊
《剖析虛擬股票期權激勵模式》 世捷07年NO.3季刊
《董事會應怎樣“拷問”公司戰略》 世捷07年NO.3季刊
《從美國軍事轉型聯想到民營企業轉型》 世捷07年NO.2季刊
《營銷組織結構設計》 世捷07年NO.2季刊
《如何發揮集團公司董事會決策功能》 世捷07年NO.1季刊
《淺談股權激勵》 世捷07年NO.1季刊
《董事會績效評估》 世捷07年NO.1季刊
《如何基于流程，構建面向客戶的組織》 世捷06年NO.4季刊
《集團總部功能該如何定位》2006年《銷售與管理》第11期
《績效考核八大誤區剖析》2006年《南方人才》第3期
《精心界定核心業務，從容攫取主要利潤》2002年4月《計算機世界》
《在不加薪的時候如何處理績效評估》2006年5月《管理@人》
《人力資本管理的“落腳點”究竟在哪里》2004年《中國新時代》
《堅守一種產品比多元化更危險》2004年《中國新時代》 【課程提綱】
單元一、常見戰略致命錯誤
1. 探索式的“隱形戰略”
2. 隔離發展戰略
3. 完全委托外部力量擬定戰略
4. 沒有訓練業務經理成為戰略思考者
5. 規劃過程陷入分析數字的陷阱中
6. 沒有意義的使命愿景
7. 沒有危機，就沒有戰略
8. 機會導向型戰略
9. 沒有確認關鍵議題
10. 不了解“流程”跟“內容”的差異 單元二、愿景、戰略、驅動力
1. 愿景與戰略的關系
2. 成功與失敗愿景的差異
3. 戰略與運營的關系
4. 什么是戰略？什么是戰略性思考？
5. 什么使得戰略得以運作？
6. 10大戰略區域
7. 關鍵戰略問題
8. 戰略的基本概念 單元三、戰略性思考的流程
1. 第1步：簡介與概論
2. 第2步：找出特征
3. 第3步：設定戰略性目標
4. 第4步：戰略部署的橋梁
5. 結束循環
6. 第5步：關鍵性議題會議
7. 第6步：檢討或重新檢視會議 單元四、戰略性產品創新
1. 缺乏戰略性產品創新
2. 扼殺戰略性產品創新的致命錯誤
3. 創新產品
4. 戰略性產品創新流程
5. 創造的步驟
6. 評估步驟
7. 落實新產品的步驟 單元五、戰略計劃制定
1. 戰略、戰略計劃和成功的潛能
2. 戰略計劃制定及其在戰略管理中的如何整合
3. 戰略計劃制定的過程及其產生的文件
1) 戰略計劃結果的戰略文件
2) 戰略文件匯總
4. 戰略計劃制定的過程
1） 戰略計劃制定系統化的必要性
2） 戰略計劃制定過程概述
3） 制定過程中各個步驟的簡要說明
5. 戰略項目策劃和戰略分析
1） 為什么將戰略計劃看做是一個項目
2） 項目策劃內容、范圍、目標和邊界條件
6. 戰略分析
1） 戰略計劃制定之前先做戰略分析的必要性
2） 戰略分析的內容和結論
3） 戰略分析的方法及運用
4） 戰略分析過程 單元六、戰略制定
1. 確定戰略業務
A. 什么是三維結構的戰略業務
B. 戰略業務范圍和戰略業務單位的分配根據
C. 如何界定戰略業務
2. 如何用競爭強度模式評估相關市場
3. 如何用投資組合的方法決定戰略目標
A. 投資組合方法的基礎
B. 市場增長——市場份額投資組合
C. 行業吸引力——競爭優勢投資組合
D. 投資組合分析和制定過程
4. 公司戰略制定過程
A. 描述現行戰略并預測相關評估的發展趨勢
B. 評估現行的戰略并決定計劃中的戰略 單元七、制定業務戰略
1. 一般業務戰略
1、 一般業務戰略的基本思路是怎樣的？
2、 如何確定你的價格戰略
3、 如何確定你的差異化戰略
2. 如何在市場層面明確業務戰略
1、 如何確定與價格戰略相應的市場策略
2、 如何確定與差異化戰略相應的市場策略
3. 如何在資源層面上明確業務戰略
1、 認識資源
2、 有價值的資源
4. 業務戰略制定過程
1、 如何對現行業務戰略的評估
2、 如何決定和評估未來一般業務戰略和目標行業細分的選擇
3、 決定和評估未來競爭優勢的選擇 單元八、制定戰略實施方法以及評估和核準戰略
1. 確定實施方法
2. 對戰略和戰略實施方法的最后評估
3. 戰略文件的形成和核準 單元九、討論/互動及自檢式總結
1. 討論與互動：（視情況分組討論）
自檢式總結 |
您的位置：
