作者：趙日磊 如果說經(jīng)理所管轄的團隊有N個下屬，那么他就擁有（N+1）個員工。這第（N+1）個員工不是別人正是經(jīng)理自己。 經(jīng)理在統(tǒng)計團隊員工人數(shù)的時候經(jīng)常經(jīng)意不經(jīng)意地把自己漏掉，喜歡把自己放在管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的名單里，把自己與員工劃清界限。 許多的經(jīng)理在自己所扮演的角色上認(rèn)識不清，喜歡承認(rèn)自己是領(lǐng)導(dǎo)，卻不歡承認(rèn)自己其實也是員工。 其實，經(jīng)理首先是個承擔(dān)責(zé)任的員工，然后才是行使權(quán)力的經(jīng)理。 無可否認(rèn)，經(jīng)理是企業(yè)的權(quán)力階層，擁有各種權(quán)力，甚至可以決定員工的職場命運。但是，我們還忽略了一個基本的規(guī)則，那就是權(quán)力與責(zé)任是統(tǒng)一的，權(quán)力只是為了你行使你的責(zé)任服務(wù)的，除了保證責(zé)任的有效執(zhí)行之外，權(quán)力不應(yīng)該還代表其他什么。 沒有脫離責(zé)任的權(quán)力，也沒有脫離權(quán)力的責(zé)任。經(jīng)理必須在權(quán)力與責(zé)任之間保持平衡，才能更好地行使權(quán)力。而且，經(jīng)理必須首先承擔(dān)責(zé)任，組織才會方向地繼續(xù)保持給予你的授權(quán)，員工才會愿意在你的權(quán)仗指揮下工作。否則，一切都是空談。 由于經(jīng)理有意無意地忘記自己的職責(zé)所在，導(dǎo)致了他們工作的被動，被動地應(yīng)付許多復(fù)雜的局面，將自己拖入了事務(wù)纏身的泥潭。 最為典型的表現(xiàn)是： 1.等待任務(wù)。沒有計劃和目標(biāo)，一味等待上級的任務(wù)與命令，一旦完成任務(wù)便認(rèn)為萬事大吉，可以松一口氣。如果有一段時間上級沒有分派任務(wù)，就暗然自得，東線無戰(zhàn)事，休息休息。這種被動的任務(wù)驅(qū)動的思想在有些經(jīng)理頭腦中根深蒂固，使得他們根本懶得思考，更懶得行動。 2.救火。經(jīng)理經(jīng)常要做救火隊員，處理一些本不應(yīng)該發(fā)生卻突然出現(xiàn)的事務(wù)，為了處理這些意外事件，經(jīng)理經(jīng)常要放下手中的工作，做協(xié)調(diào)、做公關(guān)，不僅浪費了時間更分散了精力。 3.管理混亂。經(jīng)理的惰性導(dǎo)致了員工的跟風(fēng)，經(jīng)理不催我就不做的思想在員工中滋生。這種惰性導(dǎo)致有些人不管事，有些事無人管，彼此推委扯皮，管理嚴(yán)重混亂。 4.簽字排隊。由于經(jīng)理沒有規(guī)劃好團隊的工作，沒有有效的授權(quán)，員工大事小情都找經(jīng)理，經(jīng)理需要花很大的時間應(yīng)付員工的簽字要求，造成了員工簽字排隊的現(xiàn)象。這也給員工一種感覺，事情難辦找領(lǐng)導(dǎo)，無形中給經(jīng)理的工作添加了壓力。 這些癥狀的根本原因出在經(jīng)理沒有管理自己的第（N+1）個下屬，沒有管好自己的工作。 所以，經(jīng)理的首要工作不是如何管理下屬，不是讓下屬怎么做，而是先問問自己，自己先要如何做，如何管理自己的職責(zé)，如何做一個承擔(dān)責(zé)任效率高的管理者。 這就要求經(jīng)理必須認(rèn)清自己的職責(zé)所在，認(rèn)真分析自己的職務(wù)內(nèi)容，全面清點職務(wù)所涉及的各項工作內(nèi)容和人員，做出有效的分析和規(guī)劃，管理從自己做起。 管好第（N+1）個員工需要做到以下幾點： 1.做好經(jīng)理的職務(wù)分析 經(jīng)理必須清楚自己的職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限，明白組織對自己的要求，就每一項職責(zé)與自己的上級溝通，獲得他們的確認(rèn)，為自己要一份科學(xué)的職務(wù)說明書，以此作為經(jīng)理工作的出發(fā)點，使自己的經(jīng)理當(dāng)?shù)母勇殬I(yè)化，更加效率化。 2.規(guī)劃團隊的組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)經(jīng)理職務(wù)說明書的職責(zé)要求，對本團隊的組織框架做出有效的分析和規(guī)劃，將經(jīng)理的職責(zé)華分到各個業(yè)務(wù)單位，明確業(yè)務(wù)單位的人員和職責(zé)，給他們一份職責(zé)明確的職務(wù)說明書，使員工明白自己的期待和要求，更加有方向的工作。 3.做好授權(quán) 明確各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)之后，要給予他們從事那份工作的權(quán)力，讓他們成為自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的主人，對自己的工作負(fù)責(zé)。強化他們的自我管理的意識和主人翁責(zé)任感。 4.明確管理方式 經(jīng)理要告訴自己的員工自己將怎樣行使經(jīng)理的職責(zé)，將怎樣要求員工以及員工必須達(dá)到哪些行為規(guī)范，用規(guī)則規(guī)范團隊工作的運行。 5.為團隊的工作立項 使工作變被動為主動的最好的方式就是為工作立項，變?nèi)蝿?wù)型為項目型，確立未來一段時間工作團隊需要達(dá)成的工作項目，將項目分解到員工個人，給每個下屬員工確立一個角色，給予相應(yīng)的權(quán)限和截止時間，用項目管理的方式驅(qū)動員工前進。 6.走動式管理 走動式管理是你了解員工、影響員工的最為有效的方法，它可以使你成為員工的朋友。經(jīng)理要多走出辦公室，走到能觀察到員工工作的地方，切實了解員工的進展情況，與員工成為績效合作伙伴，成為員工的朋友和知己，與員工達(dá)成一片。 7.實施績效管理 績效管理也是一種使經(jīng)理的工作變被動為主動有效的方法，它能教會經(jīng)理如何前瞻地管理員工，如何將問題在出現(xiàn)之前就解決掉，如何更加高效地帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造績效，提高團隊的績效能力。作為經(jīng)理就是要學(xué)習(xí)績效管理的理論和方法，將績效管理引進自己的管理實踐，使績效管理成為提升自己管理水平的工作和手段。 結(jié)束語：經(jīng)理本人是自己最容易忘記的員工，也是經(jīng)理最需要管理好的員工，為更好地當(dāng)好經(jīng)理，使自己的管理更加有效率，經(jīng)理必須認(rèn)清并管理好第（N+1）個下屬。 |
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