上面我們討論了“世界級制造”與精益制造的同根同源、理論和精髓的一致性。但它們終究是一先一后、各有所長、相容互補、各自獨立發展的兩個技術。它們的差異是： 精益在方法和形式上，比世界級制造要更加“忠實于”豐田生產方式的原型，東方的哲理氣氛較濃重，甚至很多詞語都盡量使用日語。而世界級制造在形式上則另搞一套，更突出了西方重數據、嚴謹和定量化的特色。世界級比精益更早的抓住了效果評估這一重要環節。而最明顯的差異是他們分別打出了兩個不同的旗幟性口號——精益制造原封不動的將日本的“消除浪費”作為號召力；而世界級制造則以“提高庫存周轉”作為企業打拼的目標。 最近，施恩伯的新著《Li’s Fix It！》用了很大篇幅論述庫存周轉漲落的影響因素。施恩伯說“惡化庫存周轉的每一種因素都顯示了浪費和非增值的庫存”。他給我們的啟示是，ERP的庫存管理是對存貨的“看管”而不是“管理”。庫存周轉率不是庫存管理所能夠左右的，而是多種管理要素的集合點。對付生產過程意外的傳統作法都增加了庫存，而這些要素正好與精益制造里的“浪費”相對應，如： * 質量缺陷和返工。返工和廢品一直是很多企業增加庫存儲備的首要理由。質量不穩定的零件不但要增多庫存以備裝配時發生缺件的急需，還要存儲制造它的原材料、增加投入等等。
* 設備狀態不穩定。設備狀態不好是導致零件質量不穩定的重要因素之一。防止設備故障停工影響交付，成為增加投入、加大存量的理由。
* 非柔性的工人。有一系列的“理由”將工人固定在一臺設備上工作。生產計劃與某個工人的出勤相關。補救這種弊病措施又是加大庫存，以防不可預知狀況的出現。
* 冗長的換模或生產線調整時間和過大的批量。在很多工廠里，以所謂“經濟批量”為由加大投入，造成不必要的多余庫存，卻沒有人去解決減少換模時間的“快換模具”的設計和改進。于是減少更換次數、加大批量、增加庫存成為“天經地義”。
* 管理費用吸收式成本會計。用加大批量稀釋過高的管理費用。
* 不合理的設備布置和長流轉路線。功能布置的車間是增加現場在制品的罪魁禍首。用加大轉移批量解決長距離無序周轉的方法，造成機床旁邊堆滿了零件的結果。
* 不同步的計劃。多數企業，盲目預測投產是造成庫存膨脹的根本原因。需求和計劃不同步、部門計劃與企業交付計劃不同步、按工種劃分的功能車間之間作業計劃的不同步，都是造成大量庫存的根源。
* 集中存儲。中央零件庫是一種傳統的管理辦法。零件從生產線到裝配線之間設中轉站，將增加庫存量、延緩流轉速度、增加出入庫手續、周轉、運輸、報表等等。有了中央零件庫，使大量的庫存合法化，是造成庫存惡性膨脹的溫床。
* 過于復雜和過多的零件設計。在新產品開發中，聽任設計員們自己發揮，各種原因造成設計主管更換，都會引發大量的設計更改和增加許多新的零件品種。每一種零件又需要一大堆庫存—計劃—在制品。這必將增加庫存。盲目增加許多型號、規格、顏色也會增加從產品到零件以至原材料的庫存。
* 供應商多而相互協調和共享數據少。 多數企業對供應商的交付質量、及時性和價格持不信任態度，應對的方法就是增加供應商的數量。同一種采購或協作件備份好幾個供應商。對大量的供應商又很難建立起普遍的信任，對供應商缺少信任，自己就用高庫存作為保護。
* 市場促銷引發的需求抑制。促銷往往通過價格、廣告等手段人為的擴大過量購買，結果抑制客戶正常的需求。形成忽高忽低的需求和不可預測的結果，勢必又以加大庫存來吸收市場的波動。
* 傳統的考核指標。如機床利用率、工時利用率、管理費用吸收法、某些激勵產量和速度的獎勵方法等，都是造成過量生產的制度因素。結果必然是不需要的零件庫存增加，應該交付的產品延誤發運，庫存高踞不下。 顯然，上述各種形式的浪費和傳統模式是造成庫存周轉低的根本原因。世界級制造號召企業在提高庫存周轉上打拼實際上就是在促使消除浪費。所以我們認為精益的消除浪費和世界級的庫存周轉具有異曲同工之妙。 但是世界級的做法明顯的優于精益。浪費總是概念性的，不便于計量、不便于量化分析的。而庫存周轉則是在管理會計里很容易得到的數據，很容易進行分析，可以在企業內部按時序比較，也可以在企業間橫向比較。世界級認為，“精益/快速響應/高質量/高柔性等管理改進都要求有一套新的績效評估的方法，庫存周轉就是一個好的、通用的指標”。10幾年過去了，精益的“消除浪費”正在因某種狹義性而被修正，而庫存周轉這個傳統的會計數據卻成為企業興衰的戰略指標而引起整個制造業的注目。 |
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