作者：成建新 隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善,產(chǎn)品的差異化程度不斷降低,企業(yè)之間的競爭也漸趨白熱化,在這種情況下,企業(yè)得到的利潤大幅降低,根據(jù)利潤=收入-成本公式來看,在收入漸小的情況下,要想使利潤最大化,就只有降低成本,降低成本就是增加利潤,成本越小,利潤就越大,那么降低成本到底在企業(yè)獲取利潤上扮演一個什么角色呢？為什么我們要提倡增加利潤從降低成本開始呢？我們可以這樣設(shè)想,如果利潤率不變,企業(yè)要增加成倍利潤,就需要擴大一倍以上的銷售規(guī)模,但在市場競爭極為激烈的情況,擴大一倍以上的銷售額談何容易？企業(yè)需要增加多少銷售人員、多少設(shè)備、多少貸款、多少廣告投入、多少管理費用？但是如果企業(yè)認(rèn)真做好降低成本的工作,在企業(yè)內(nèi)部削減了成本—例如現(xiàn)在的利潤率是5％,只要降低5％的成本,利潤就將增加一倍,即使利潤率是l0％,降低5％的成本,仍將增加50％的利潤額;在資本市場上,利潤增長50％將帶來股價的飆升、市值的巨幅增長、股民得到高回報、股東將有巨大收益……;由此可見,降低成本給企業(yè)帶來的是巨大的利潤,降低成本對對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要,一般制造型企業(yè),采購成本占總成本的50-60%,對于有色金屬行業(yè),采購成本則占總成本甚至高達(dá)90%左右,如要降低成本,主要就是降低采購成本,使采購成為企業(yè)的利潤源泉;GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能‘掙錢’的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用！”, 采購創(chuàng)造利潤,采購創(chuàng)造價值,在許多國外領(lǐng)先企業(yè),采購是一個極具戰(zhàn)略性、需要多部門協(xié)同努力的綜合職能,它不僅對企業(yè)成本進(jìn)行把關(guān),更與企業(yè)長期發(fā)展和競爭力提升有不可分割的關(guān)系,在國內(nèi)也有較多的大中型企業(yè)已經(jīng)將采購管理特別是采購專業(yè)化管理定位為企業(yè)核心能力來經(jīng)營,民營企業(yè)的管理層對企業(yè)采購部門則更加重視并積極參與具體采購事務(wù),對采購的目標(biāo)、供應(yīng)商體系的建設(shè)、與采購相關(guān)的各部門協(xié)調(diào)、采購成本降低的措施等全程參與宏觀計劃的制訂、監(jiān)督實施并協(xié)調(diào)投入相關(guān)資源;在當(dāng)前全球經(jīng)濟形勢復(fù)雜多變的情勢下, 國內(nèi)原材料“漲”聲一片之中,如何有效降低采購成本就顯得非常重要和迫切;筆者根據(jù)多年從事采購工作的實踐,對企業(yè)通過控制采購成本提升采購價值作如下淺談： 1. 目標(biāo)成本法 全球市場定位及戰(zhàn)略大師邁克爾波特說市場三大戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略,無論是哪一個戰(zhàn)略都先要對自己產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行目標(biāo)成本分析;管理學(xué)大師彼得德魯克在企業(yè)的五大致命過失一文中提到,企業(yè)的第三個致命過失就是定價受成本的驅(qū)動(cost-driven pricing),大多數(shù)美國公司都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格,豐田汽車把德國豪華型轎車擠出了美國市場,便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果,目標(biāo)成本法的意義在于價格制訂上,在給采購品定價時,不是一味地、沒有目標(biāo)地談價、壓價,而是應(yīng)運用科學(xué)原理核算出采購什么價位的產(chǎn)品才能為企業(yè)獲得利潤.例如:手機廠商預(yù)計某款手機未來價格可能是 800元,他們預(yù)計的利潤為 150 元,因此在生產(chǎn)或外包時的成本確定了 300 元的成本。如果再預(yù)計人工等其他費用要耗去 100 元，剩下的原材料采購只能在 250 元之內(nèi)。因此采購原材料的定價不得超過 250,因此對于采購而言:有目標(biāo)的定價采購品,從而達(dá)到采購成本的降低。 2. 物料分類管理 現(xiàn)代企業(yè)之間的同質(zhì)化競爭異常激烈,為了減少資金占用成本也為規(guī)避庫存風(fēng)險，很多企業(yè)都學(xué)習(xí)日本豐田公司的”零庫存管理”模式，一些臺資企業(yè)率先通過JIT和VMI模式進(jìn)行庫存管理，如臺灣富士康公司在此方面做得很優(yōu)秀，其在大陸深圳龍華廠區(qū)門口每天都是大批貨柜車在路邊，還有供應(yīng)商租用其倉庫放置物料，采購物料的結(jié)算時間是從生產(chǎn)線使用開始計算賬期，所以其庫存基本為”零庫存”,零庫存并非是真正的庫存為零，而是建立適當(dāng)安全庫存以應(yīng)對不確定的市場需求等狀況,但如何建立安全庫存，以便占用最少的資金同時減少采購作業(yè)，管理，倉儲等綜合成本,如是對物料開展ABC分類就應(yīng)運而生,一般企業(yè)的ABC物料分類原則是:
A類物料,占物料種類的10%左右, 金額占總金額的65%左右.B類物料,占物料種類的25%左右,金額占總金額的25%左右.C類物料,占物料種類的65%左右,金額占總金額的10%左右.對于A類物料,A類物料種類少,金額高,存貨過高會產(chǎn)生大量的資金積壓,因此對于A類物料必須要非常嚴(yán)格的控制. A類物料非訂購時間非常長,交期非常緊,最好不要有存貨,一定要在有需求時才加以訂購,并要充分的利用訂購時間(Lead Time),使交貨及時,不影響生產(chǎn)計劃,也不要過早交貨,應(yīng)盡量降低庫存,A類物料影響企業(yè)倉儲成本;對于B類物料: B類物料介於A和C之間, 種類及金額占的比例一般,但也不能忽視.對于此類物料可不必象A類一樣跟單訂貨,也不可象C類物料大批量采購,可以采取設(shè)定安全量的方法,到請購點時以經(jīng)濟的訂購量進(jìn)行采購即可.
C類物料種類多,金額少,可一次性訂購較大的存貨,以降低采購成本;
3. 精簡供應(yīng)商數(shù)量 供應(yīng)商數(shù)量的多少與采購成本之間并無直接對應(yīng)關(guān)系，這取決于需采購的物料的市場供應(yīng)能力情況，同一種物料并不是供應(yīng)商越多越好，因為還涉及到供應(yīng)商管理等綜合成本，當(dāng)然企業(yè)如要降低采購成本其供應(yīng)商數(shù)量與采購價值一般需要遵循20/80原則,如果新產(chǎn)品是在其生命周期中的培育期，ESI階段就僅只有一家供應(yīng)商，如果是成熟的供應(yīng)市場則企業(yè)可選擇的供應(yīng)商數(shù)量就有很多了，一般同一物料有三家供應(yīng)商就可以滿足供應(yīng)又有競爭優(yōu)勢且規(guī)避采購斷料風(fēng)險，當(dāng)然這就必須掌握供應(yīng)商之間的訂單分配要合理，對ESI階段因為是獨一供應(yīng)商，所以采購沒有議價能力，從Pilot Run 階段到Mass Production階段之間采購就需要開發(fā)第二或第三供應(yīng)商以提高議價優(yōu)勢，降低采購成本， 4. 與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行新品研發(fā) 從下述成本管理方法對采購成本貢獻(xiàn)力表可以看出,供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)是最有效的降低成本的方法,企業(yè)研發(fā)人員在產(chǎn)品設(shè)計構(gòu)思階段就引入供應(yīng)商，做到”術(shù)業(yè)有專攻”,雙方對各自最擅長的產(chǎn)品或零部件進(jìn)行性價比最優(yōu)化設(shè)計,相互配合減少設(shè)計失誤,降低整體設(shè)計成本,加快樣機上市速度,但較多企業(yè)在這里常犯兩種錯誤,一種是技術(shù)開發(fā)部門早就和心儀的供應(yīng)商聯(lián)系,引入供應(yīng)商參與設(shè)計,然后才交給采購部門進(jìn)行商務(wù)談判,采購部門在這種情況下的議價能力可想而知;另一種錯誤是市場和技術(shù)開發(fā)部門先行開發(fā),根本不征詢采購部門的意見,等到設(shè)計完成后再交給采購部門去尋找供應(yīng)商,結(jié)果輕則因為規(guī)格細(xì)節(jié)與供應(yīng)商的差距而需反復(fù)調(diào)整,重則根本找不到供應(yīng)商,因此真正戰(zhàn)略角度定位采購的企業(yè),會通過組織、流程等措施規(guī)范市場、設(shè)計、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門的關(guān)系,提升協(xié)同作戰(zhàn)效率,取得最低的綜合成本。 5. 規(guī)模采購 筆者曾供職中國500強集團(tuán)企業(yè),分子公司有11家,把采購量集中起來,必然提高采購對供應(yīng)商的議價能力,通過推行集中申報,集中采購的模式,每年節(jié)省了近一個億的采購成本,在鋼材、煤炭、石油等市場價格波動較大時期,通過分析市場趨勢決定是否應(yīng)戰(zhàn)略儲備,從而規(guī)避了價格上漲帶來的風(fēng)險。然而,要做到集中采購,聽起來容易做起來難,有時不單單靠集團(tuán)采購部門一個部門能夠完成。例如:包裝材料是每家分公司都要使用的物料,為了做到集中采購,采購部門和技術(shù)設(shè)計部門通力合作,對所用到的包裝材料進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計,能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化,能采用通用的盡量使用通用包裝;通過這些措施,使集團(tuán)所采購的包裝材料由原來的幾百種減少為50種,采購產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實現(xiàn)集中采購;僅此一項改進(jìn),就使得在包裝材料采購上節(jié)約了大概27%的成本。 6. 綠色陽光采購 隨著信息化技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)電子采購，招投標(biāo)采購將越來越重視，也是企業(yè)實行綠色采購、陽光采購;企業(yè)面對越來越巨大的采購支出，集團(tuán)采購業(yè)務(wù)人員顯得越來越不夠用，采購響應(yīng)能力、響應(yīng)效率越來越不足，采購部忙于日常的采購事務(wù)性工作而無法用心于供應(yīng)商資源的分析、評估、績效考核、成本分析等采購核心價值工作的深入……傳統(tǒng)的電話、書面?zhèn)髡娴炔少彿绞剑呀?jīng)跟不上企業(yè)上下快速發(fā)展的步伐了!企業(yè)要有戰(zhàn)略采購眼光，向成本要效益，走采購信息化之路，勢在必行!現(xiàn)在很多大型企業(yè)將采購戰(zhàn)略價值的提升列為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分企業(yè)，從采購項目的發(fā)布、項目執(zhí)行、決標(biāo)評審、中標(biāo)公告;到供應(yīng)商注冊、審核、準(zhǔn)入、應(yīng)標(biāo)、供應(yīng)商分析等，形成了采購全流程的可查詢、可跟蹤、可分析、可評估、可優(yōu)化的的一體化采購制度、流程和方法；就筆者所參與建設(shè)的采購體系為例:涉及11家分/子公司的采購項目，管理供應(yīng)商1816家，采購物資涵蓋8個大類，近200個小類。所有采購項目均通過采購公告的方式發(fā)布，涉及采購物料包含：大宗原材料，如鋼材、煤等，及通用類物資，設(shè)備、備品備件等，通過信息公開化，擴大了采購的尋源范圍，優(yōu)化了供應(yīng)商資源，建立了供應(yīng)商主動競爭機制，這種公開采購的方式，讓任何部門的任何人不能以任何方式，拒絕任何一個供應(yīng)商的參與資格，給予了供應(yīng)商極大的公平競爭的權(quán)利，讓供應(yīng)商都愿意來主動參與，積極應(yīng)標(biāo)，形成了一個供應(yīng)商開源、主動競爭的良性供應(yīng)環(huán)境和持續(xù)滾動的供應(yīng)商循環(huán)體系，并為后期的供應(yīng)資源優(yōu)化奠定了堅實的基礎(chǔ)，采購效率也顯著提升，通過電子采購，拉近了采供雙方以及不同地區(qū)、不同分子公司的人員的距離，降低了采購溝通成本，使得采購協(xié)同工作的效率顯著提高，這大大縮減了采購項目的響應(yīng)周期，采購總成本得以有效降低與控制，加強了對采購過程的有效監(jiān)控，實現(xiàn)了從采購需求發(fā)布、采購項目發(fā)布、詢價、供應(yīng)商報價、比價議價、中標(biāo)等全流程的管理，使采購過程公開透明，分子公司的管理者可以在采購的事前、事中、事后對各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)控,大大提高了采購工作的效率，從多方面有效控制了采購成本，降低了采購成本，創(chuàng)造了較多的利潤,真正實現(xiàn)了采購部門的戰(zhàn)略價值。 |
您的位置：
