作者：董保豐
近年來(lái)，隨著市場(chǎng)及外圍環(huán)境的變化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再單一體現(xiàn)在產(chǎn)品或市場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)上，而是直接體現(xiàn)在企業(yè)管理的層次及水準(zhǔn)上，企業(yè)的管理水平直接決定了其在行業(yè)中的地位及未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α?
戰(zhàn)略制定與目標(biāo)分解即企業(yè)發(fā)展方向，方向?qū)α耍吩龠h(yuǎn)也很近；方向錯(cuò)了，路看起來(lái)很近但事實(shí)上卻很遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)也達(dá)不到彼岸。
很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定上，方向不太清晰，大都是靠著感覺(jué)走，但不知不覺(jué)中卻錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的最好機(jī)會(huì)；也有一部分企業(yè)堅(jiān)持認(rèn)為目標(biāo)是用來(lái)沖刺的，只要員工努力了，完成不完成目標(biāo)都沒(méi)有關(guān)系，但卻沒(méi)有意識(shí)到，這些現(xiàn)象充分暴露了管理者的無(wú)能。因此，如何有效達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略是考驗(yàn)管理者水平的第一道試題。
企業(yè)自身要精準(zhǔn)定位
微軟領(lǐng)袖比爾·蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問(wèn)時(shí)強(qiáng)調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展。”只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際地亂定目標(biāo)，只會(huì)是做得越多，錯(cuò)得越多。
筆者在多年輔導(dǎo)企業(yè)規(guī)范化管理的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)定位不準(zhǔn)的現(xiàn)象，這是一件很可怕的事。曾經(jīng)有一個(gè)客戶是圍繞汽車后市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)布局，因?yàn)榻鼛啄昶囆袠I(yè)較火熱，所以生意也不錯(cuò)，于是經(jīng)常以行業(yè)老大自居，其實(shí)，他企業(yè)的銷售額也僅剛過(guò)億而已。
作為汽車后市場(chǎng)的從業(yè)者，如果既不認(rèn)真分析歐美汽車業(yè)的發(fā)展，又不知曉近鄰韓國(guó)及日本汽車業(yè)的發(fā)展，那在公司戰(zhàn)略與目標(biāo)定位上一定會(huì)出現(xiàn)偏差。這種戰(zhàn)略盲目的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)中也比比皆是。
于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略思維來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動(dòng)的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中資本只會(huì)流向能讓資本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商機(jī)也就失去了。因此企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)定位的準(zhǔn)確性是最重要的。
提煉與打造核心競(jìng)爭(zhēng)力
只有準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，才能制訂正確的企業(yè)發(fā)展與目標(biāo)達(dá)成方案。
什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？目前全球通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊——華為技術(shù)有限公司老板任正非給出的答案極具參考價(jià)值。“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是動(dòng)態(tài)的，因市場(chǎng)及公司的發(fā)展而變化。從企業(yè)發(fā)展的生存周期曲線上來(lái)研究可以理解如下：
在華為發(fā)展的第一階段即生存期，技術(shù)不是華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)銷才是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而華為營(yíng)銷的核心就是華為營(yíng)銷鐵軍。市場(chǎng)是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)的。事實(shí)證明，在本土，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場(chǎng)，并且華為的鐵騎已跨過(guò)亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國(guó)。
在華為發(fā)展的第二、第三階段即快速發(fā)展期與成熟期，管理體系的搭建又成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力，如華為曾花費(fèi)巨資聘請(qǐng)世界著名咨詢公司麥肯錫為自己做戰(zhàn)略定位，請(qǐng)IBM常年為自己做內(nèi)控體系與流程管理。
因此，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造與提煉是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成的基礎(chǔ)，尋找自己最擅長(zhǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)作為打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的突破點(diǎn)，從而節(jié)約時(shí)間與費(fèi)用，同時(shí)，也有利于提升企業(yè)全體員工的目標(biāo)感與達(dá)成力。
以人為本達(dá)成戰(zhàn)略與目標(biāo)體系
員工加入企業(yè)有兩方面的需求：物質(zhì)需求與精神需求。一方面是要通過(guò)自己的付出賺取金錢(qián)，從而確保自己的生活質(zhì)量與社會(huì)層次；另一方面則是自己的職業(yè)生涯發(fā)展。而員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)又是依托于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成的。
組織的良好績(jī)效來(lái)源于優(yōu)秀的個(gè)體素質(zhì)，企業(yè)是個(gè)體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個(gè)個(gè)體的能量，組織才有增強(qiáng)實(shí)力的基礎(chǔ)。公司應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)始終堅(jiān)持與中高層員工之間進(jìn)行溝通和交流，確保戰(zhàn)略方向一致，同時(shí)也要兼聽(tīng)普通員工的意見(jiàn)與建議，因?yàn)椤爸萋┱咴谟钕拢д咴诓菀啊薄?
好的企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成體系是集體智慧的體現(xiàn)。只有讓員工參與進(jìn)來(lái)，廣泛征求意見(jiàn)，集思廣益，企業(yè)目標(biāo)管理才能更具有實(shí)際操作性。企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與目標(biāo)達(dá)成的制訂過(guò)程不僅是一個(gè)明確發(fā)展方向的過(guò)程，而且也是一個(gè)建立群體認(rèn)同，增強(qiáng)凝聚力的過(guò)程。
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