上海復斯管理咨詢公司對400家大中型工程（集團）公司的調研表明，轉型升級是中國工程公司當前階段的實踐主題（或說戰略），且在方向上各工程公司具有相當程度的內在一致性。基本思路是通過業務的縱向發展、橫向發展和價值內涵發展，實現業務結構、資源基礎、主體類型和競爭層次的高級化。體現為以下6個具體思路，有些工程公司已在不同思路上進行了長期、很深入的實踐。 （1）業務模式豐富化和高級化。延伸發展工程總承包等更高級的業務形式，豐富業務組合；同時，促進從以專業施工、專業承包、施工總承包等低級業務形式為主，升級到以各類工程總承包、甚至BT、BOT等更高級業務形式為主，大力升級業務模式，發展成為以工程總承包等高級業務形式為主體的全功能型工程公司。當前，各種形式的業務模式升級已成為半數以上工程公司的戰略重點。 （2）行業領域多元化。突破之前的行業區隔，進行行業滲透，從原狹窄的行業性工程公司發展（或說還原）成為“大土木”、“大機電”或“大交通”等屬性的綜合性工程公司——同時，也是從專業技術角度重新定位各自的業務領域，進行專業化發展。 （3）市場區域擴張化。包括向海外市場擴張，及在國內市場上，突破之前的地區區隔（針對原地方性工程公司而言），向其它地區市場進行滲透和擴張，發展成為全國性或國際型工程公司。其中，在向海外市場擴張上，以有較大突破，如2010年有54家中國工程公司進入ENR全球最大225家國際承包商名單，完成海外工程營業額505.91億美元；2011年，有50家中國工程公司進入ENR全球最大225家國際承包商名單，完成海外工程營業額569.73億美元。 （4）業務內容技術化。強化技術創新與技術升級，提升業務的專有技術含量，包括在特定領域建立起技術領先優勢、進而品牌優勢，以及向上下游延伸到高技術含量的裝備制造和技術服務等業務環節，從工程“施工型”公司向一定程度的工程“技術型”公司方向上發展。一些有條件的工程公司，如中冶、中鐵、中交、中建、沈陽遠大等，都在新構或重構其技術研發體系。 （5）推進資源的戰略性重組和培育。既包括建設資源的專業化重組（如中石油集團于2010年11月按專業對其工程建設板塊的重組）；也包括設計資源與建設資源的重組，其中沒有設計資源的工程公司，正在推進對設計院的兼并（如2010年9月上海建工集團對上海市政工程設計研究總院的重組，及2011年9月中國能源建設集團和中國電力建設集團的組建）；還包括技術和資本資源的培育和積累。在資源基礎上，促進從原來以勞務、設備等施工作業資源為主，向以管理、資金和技術資源為主的結構上演變，對低端生產要素采用外購模式。在競爭上，從以勞務、設備等施工作業資源為主的競爭層次升級到以管理、資金和技術資源為主的競爭層次。 （6）推進項目直管化。將更多的項目（包括上述各類有戰略發展意義的項目）納入上一級組織直接管理，增強頂層組織對相關項目生產管理的參與或主導，提高項目生產的組織化程度，確保這些項目的生產執行，以及項目生產質量、經濟效益和多項目綜合運行效率的提高。 轉型升級的階段性主題，與中國工程公司的實踐背景（包括歷史背景）和中國工程服務領域的市場化發展有關。中國工程公司的發展已經愈加趨于受行業發展一般規律（全球范圍看）的影響，或說受企業的一般發展規律的影響。對工程公司而言，轉型升級不是簡單的主觀選擇問題，而是市場競爭和市場對企業優選的規則使然，是必然取向。不遵循該發展邏輯的企業將很難再有更好的發展機會、甚至有被肢解和淘汰的危險，或淪為其它公司的施工配套主體——尤其對目前已處在一定高端位置、綜合性、有一定體量的工程公司。中國工程公司轉型升級的正確方向和思路實際上是可以推定的，發展目標是類似于國際上著名的工程公司（如：HOCHTIEF AG、VINCI、STRABAG SE、Bechtel、BOUYGUES、Skanska AB、Saipem、Bilfinger Berger AG、Fluor Corp、TECHNIP、Schlumberger等）的狀態。 因此，中國工程公司在轉型升級上面臨的主要不是方向和思路的選擇或制定問題，而是如何實現的問題，換句話說，工程公司現階段面臨的主要不是“戰略制定”問題，而是“戰略實施”問題。在一系列實施有關的問題中，有些問題目前工程公司自我解決起來有相當的技術難度。根據上海復斯管理咨詢公司的咨詢實踐經驗，如下兩個專業性的管理問題對工程公司而言是現階段戰略實施的難點，同時也是關系到轉型升級能否有效實現的關鍵——近幾年，許多大型工程（集團）公司的工程總承包業務、海外市場業務等戰略性業務發展零星、緩慢、層次低，以及雖開展多年但能力仍缺乏建設等，多與該這兩個問題相關： 集成運營的業務組織體系構造 工程公司實施當前階段發展戰略所遇到的管理問題，核心是業務組織體系的構造，即如何配置資源、如何將即定配置下的資源有效使用到各類業務（尤其是各類工程總承包等系統性業務或新行業領域、市場領域業務）的開展上去。稍微理論一點說，就是：圍繞各類業務整體實現的最優目標，綜合考慮資源的靜態配置及其在業務上的動態使用，從而實現“資源靜態配置有邊界而資源動態使用無邊界”這樣一種獨立且集成的“資源與業務”的結合關系。業務組織體系表現和落實為組織結構、流程、制度和機制設計。業務組織體系是組織結構的內在思路，是各項制度和機制的內在設計對象。 工程公司現階段的業務組織體系，在構造上必須符合“集成運行”的特點，對于追求技術優勢的工程公司，還要考慮其技術體系與業務體系的“集成構造”問題；與上階段“向下分權”為主的組織變革思路相比，現階段的組織體系構造則屬于“向上構造”和“升級構造”。 現階段的業務組織體系構造，要解決的問題包括：各類工程總承包業務、其它行業領域業務或海外市場業務等的有效起步和發展提升問題，而且要與這些業務各階段發展狀態相匹配；各類主體參與這些類型業務發展的積極性問題——尤其在各類主體較習慣于現有業務，及現有業務仍較具穩定性和收益性的現實情況下；科研與業務的關系處理問題；“逆向變革”的阻力問題；對于重組設計院的大型工程公司而言，尤其要解決如何將設計資源有效運用到工程總承包業務的經營和生產上去的問題；對于原行業性大型集團公司，要在不影響國內市場各類主體分散經營效率的基礎上，解決好對對海外市場統一管理問題；處理好各類主體（如總部、事業管理單元、下屬業務單位、區域性機構），在多類型業務、多行業領域、多市場區域市場上的工作組合、權責邊界、掛席規則（包括流程關系、組織關系和管理關系）的設計優化問題；作為項目管理運行的組織環境，適應直管項目管理模式的規范運行問題，等等。 每個問題本身解決起來都有很大難度，且相互之間并不完全獨立，集成運營的業務組織體系構造對管理的專業性要求很高，且要建立在對工程公司組織管理現狀有本質性認識的基礎上。 完善直管項目的項目管理 直管項目項目管理的完善與工程公司的“項目直管化”升級思路，及工程總承包等更高級形式業務的發展實現等均直接相關。在直管項目上，要具體解決直管項目部與業務單位之間的資源關系、組織管理、權責關系和業績關系，解決跨主體項目經營和生產的組織實現問題，否則很難在（集團）公司范圍內集成使用相關業務資源，工程總承包業務及其它高級業務類型就只能停留在“切塊”和“分包”的低級組織和管理狀態——尤其是目前各工程（集團）公司整體仍是以分散經營體制為主，分權、分散化程度及各下屬業務主體的獨立性程度還相當高的情況下。 然而，現行的項目管理知識體系，主要成份是業務管理知識，是項目部層次的項目管理知識，公司層次的項目管理知識（適應項目管理規范運行的公司常規部門的組織設計，及項目部與常規部門之間的資源、組織、流程和業績管理關系設計）缺乏，導致實踐中：對于項目部和常規部門之間的資源使用管理和業務權責關系上沒有很針對性的設計——缺失“項目組織體系”；對項目部和常規部門之間的利益關系機制也沒有針對性設計——缺少“項目業績體系”。項目組織體系是項目管理的“體制性”內容，項目業績體系是項目管理的核心“機制性”內容，缺少體制和機制設計的項目管理有效運行是不可想象的。工程公司在適應項目管理規范運行的常規組織設計（如管理性質定位、功能職責及其行使方式的準確界定等），和（貫穿項目部和常規部門之間的）項目組織和項目業績管理體系設計上，存在知識和經驗上的固有缺陷。 |
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