深圳新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機(jī)構(gòu) 孫健耀 阿里巴巴旗下支付寶的校園招聘策略曾引起廣泛關(guān)注。在招聘陣容里，人力資源主管和技術(shù)主管之外的“聞味官”的角色格外引人注意。支付寶人力資源部資深總監(jiān)陸凱薇表示：公司招聘人才并不完全考量其業(yè)務(wù)能力，應(yīng)聘者的價(jià)值觀也是考察的重點(diǎn)。在面試中設(shè)置“聞味官”，就是專門評(píng)估應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否與企業(yè)以及所應(yīng)聘的崗位相符。由于每個(gè)部門、每個(gè)崗位對(duì)于人才的需求都不甚相同，因此，“聞味官”從不同部門的資深員工中選拔，去面對(duì)應(yīng)聘其所在部門崗位的求職者。在招聘中，“聞味官”甚至擁有一票否決權(quán)，也就是說，即便人力資源主管和技術(shù)主管都滿意，只要“聞味官”覺得應(yīng)聘者與部門精神以及崗位所要求的素質(zhì)不相符，企業(yè)就不會(huì)招這個(gè)人。 通過一個(gè)人的言行舉止可以了解到他的做事風(fēng)格，那么，究竟是什么決定了這個(gè)人的的思維方式與行為習(xí)慣？這就取決于他內(nèi)心深處的價(jià)值觀和信念。如此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，如何才能保證那些來自不同部門、不同崗位、性格各異的員工同心同德形成團(tuán)隊(duì)合力呢？這就需要我們明確倡導(dǎo)統(tǒng)一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過企業(yè)文化建設(shè)，使得所有員工的價(jià)值觀逐漸趨同。 比如，一個(gè)企業(yè)如果強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者導(dǎo)向，那就要努力在全體員工中樹立強(qiáng)烈的客戶服務(wù)意識(shí)，一切經(jīng)營管理行為均應(yīng)圍繞消費(fèi)者需求的研究、發(fā)掘和滿足而展開。同時(shí)，要對(duì)那些忠實(shí)消費(fèi)者需求的員工給予重獎(jiǎng)，對(duì)于那些損害消費(fèi)者利益的行為必須進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，這樣才能真正使客戶至上的價(jià)值觀深入人心。相反，如果我們不能建立統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理者和員工觀念各異、各行其是，企業(yè)的各項(xiàng)工作就沒難以順利高效地開展，持續(xù)良好的經(jīng)營業(yè)績也就無從談起。世界知名企業(yè)松下公司認(rèn)為，利潤不應(yīng)是企業(yè)貪婪的表現(xiàn)，而是社會(huì)對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品服務(wù)所投的信任票。為此，松下公司建立了誠信、團(tuán)結(jié)、奮斗、謙讓、感恩等七項(xiàng)價(jià)值觀，并使之成為全體員工的共識(shí)，落實(shí)于日常的行為細(xì)節(jié)中，形成了強(qiáng)大的凝聚力，為企業(yè)的快速發(fā)展傾注了源源不斷的動(dòng)力。 當(dāng)然，共同的價(jià)值觀絕非一夜之間可以實(shí)現(xiàn)，而是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工、員工與員工之間的價(jià)值觀長期相互影響、相互作用的結(jié)果，甚至需要經(jīng)歷適者留、不適者汰的過程。 有人說萬科的員工眼神都很相似，為何如此？萬科的職業(yè)表情，其實(shí)是萬科文化熏陶出來的，說明萬科文化成熟度比較高。萬科倡導(dǎo)“創(chuàng)造健康豐盛的人生”的核心價(jià)值觀，并從客戶、員工、機(jī)制和增長四個(gè)維度加以定義，分別強(qiáng)調(diào)“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”、“人才是萬科的資本”、“ 陽光照亮的體制 ”、“持續(xù)的增長和領(lǐng)跑”。 正是在精神領(lǐng)袖、董事長王石的設(shè)計(jì)與堅(jiān)持下，萬科人努力將價(jià)值觀踐行做到了極致：多少年來堅(jiān)決不行賄不受賄，倡導(dǎo)廉潔從業(yè)；堅(jiān)持法治至上、制度治企，注重人的自由發(fā)展和職業(yè)化并重策略；尊重人的隱私權(quán)、選擇權(quán)，強(qiáng)調(diào)生活與工作的平衡；以人文關(guān)懷、環(huán)境關(guān)愛為抓手，堅(jiān)持未來意識(shí)。萬科對(duì)于工程項(xiàng)目的管理有三個(gè)“一票否決制”，被業(yè)界傳為美談：其一是人力資源部的一票否決制，即在上項(xiàng)目時(shí)，只要人力資源部認(rèn)為有管理疏忽，可能導(dǎo)致員工犯罪，就可以不同意，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行一票否決。其二是質(zhì)量的一票否決制。由于萬科的業(yè)務(wù)增長量非常快，市場急劇擴(kuò)張，勢必會(huì)帶來工程質(zhì)量與發(fā)展速度、與成本、與利潤之間的種種矛盾，在這方面萬科堅(jiān)持產(chǎn)品施工質(zhì)量一票否決制，即凡是不符合質(zhì)量要求的項(xiàng)目都要進(jìn)行否決。其三是工程程序一票否決制，又叫“拉閘制”，就是工程部在現(xiàn)場施工如果發(fā)現(xiàn)所施工的樓盤不符合施工質(zhì)量操作程序的話，可以宣布停工。正是這三個(gè) “一票否決制”，使得萬科的項(xiàng)目從立項(xiàng)到竣工的整個(gè)過程都沒有偏離價(jià)值觀的軌道，成就了企業(yè)良好的品牌聲譽(yù)。 當(dāng)下，“80后”、“90后”已經(jīng)逐漸成為中國企業(yè)里的主力，由于時(shí)代的變化和不同文化的影響，人們的價(jià)值觀更加趨向多元，往往使得那些文化缺乏包容性的企業(yè)頭疼不已。針對(duì)這種情況，企業(yè)決不可企圖采取強(qiáng)硬的手段來“馴服”他們，唯有通過企業(yè)文化建設(shè)，提升這些新生代員工的的職業(yè)素質(zhì)與能力，改善其心智模式，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，在“同”與“和”中實(shí)現(xiàn)“價(jià)值觀組織化”。 由于涉及人的靈魂，價(jià)值觀的統(tǒng)一必然復(fù)雜而艱難。為此，在價(jià)值觀清晰化的過程中，我們的企業(yè)必須尊重人性的需求，遵循員工和群體心理活動(dòng)規(guī)律，正確處理內(nèi)部與外部、企業(yè)與員工、企業(yè)與社會(huì)、傳統(tǒng)與時(shí)代、現(xiàn)實(shí)與未來等一系列關(guān)系，使之既有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，又有一定的前瞻性；同時(shí)，在培育健康價(jià)值觀的過程中，必須始終堅(jiān)持不動(dòng)搖，特別是對(duì)于那些偏離價(jià)值觀的經(jīng)營管理行為，要勇于“一票否決”，唯有如此，才能真正推動(dòng)企業(yè)逐步邁向“義利合一”、“人企合一”、“知行合一”的理想境界。 |
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