來源：經理人網
金融危機后日子并不容易。2009年上半年，許多新型投行業績大幅下滑，華興資本也受到了輕微的影響。2009年下半年開始奮起直追，現在華興手中握有30多個項目正在運營，董事長兼CEO包凡很樂觀，“2010年，會是相當好的一年。”2010年，也將是華興再次蛻變的一年。 包凡曾經預言，“新型投行將在未來2～3年內走向成熟。”從最開始做不良資產，到開創中國新型投行的業務模式—為中國的民營企業提供融資服務、全面的財務咨詢服務和解決方案，華興的業務能力在業內數年名列第一，長長的客戶名單上，不乏當當網、奇虎、千橡互動、中星微電子這樣的行業明星。自2004年創立至今，華興完成了超過150億人民幣的融資交易額。 立足民營經濟的華興，未來將如何謀變？包凡告訴《經理人》，華興2010年的戰略重點之一是買賣兼并產品，“這個市場未來會有大量的交易機會，我們要做其中的佼佼者。” 價值鏈整合者 “一流方式做一流的生意。”供職摩根士丹利的歲月，老摩根的這句名言對包凡啟發很大。 高盛、摩根等傳統大投行在中國的業務重點是國有企業，民營企業，特別是中小企業尚未進入他們的視野，恰恰是他們最缺乏與資本市場打交道的經驗，這給華興們存在和發展極大的空間。 2004年華興創立后，原來的同事亞信董事長丁健向包凡推薦了中星微電子，當時中星計劃兩年后上市，希望找一個財務顧問完成與資本市場對接的工作。在中星董事長鄧中翰的盛情邀請下，包凡“賣身”做了一年的兼職CFO，他的另一個“企圖”是了解民營企業家真正的需求。 中星是華興的第一個真正意義上的國內客戶。上市之前，包凡幫助中星做好規范的財務管理架構，把接班的財務團隊培養到位，并為中星完成了規模為3400萬美元的第一輪融資。做兼職CFO的過程，讓包凡有了深刻的認識：除了內部的財務板塊，民企管理中其他所有與資本市場有關的服務，都可以外包出去，華興未來要做的商業模式，不就是企業的外包CFO？ 包凡解釋，外包CFO意味著全面的金融解決方案，包括上市、私募融資、買賣兼并、財務規劃等產品，“但我們并不提供所有的核心產品。”只有融資和買賣兼并是華興的盈利來源，其他的產品則由其他服務機構提供，如審計事務所、稅務咨詢機構、律師行、人事管理專家、券商、銀行等，華興聚集了這些行業中的優秀者，試圖打造一個完美的金融服務價值鏈。 “我們是一個資源的組織整合者。”包凡認為華興很大程度上扮演了家庭醫生的角色，并非包治百病，但針對不同的病癥，家庭醫生可以幫你找到更為專業的醫生。他希望客戶做任何與資本相關的事情，第一個就想到給華興打電話。 新型投行做關系 “家庭醫生”的另一重含義是與客戶相互信任，包凡說，這也是公司最大的價值。除了與大投行不相上下的專業水準，國外的精品投行注重貼身服務和維持長久良好的客戶關系，令他們大受歡迎。根據最新統計，金融危機后，美國企業幾乎50%以上的融資兼并項目幕后推手是精品投行。 “一些同行以產品為導向，而華興是一個關系導向型投行。”關系導向的思維折射了華興的發展密碼。 首先，客戶是關系圈的延伸。包凡透露，進入的行業必須是華興熟悉的，或者客戶是朋友介紹的，這樣才能對行業和客戶了解得比較透徹，避免盲目亂撞。同時，華興也要求客戶必須是行業內潛力最大的企業，謀劃在未來的高成長中分得一杯羹。服務好一個客戶，新客戶自然慕名而來。 其次，廣撒網的盈利遠不如維護好一個客戶來得好。服務一個客戶，投入成本不變，邊際效益會越來越大；持久良好的客戶關系，可以洞察客戶未來真正的需求，后續的生意才不會落入他人之手。當然，前提是客戶能夠享受到專業全面的服務，包凡很驕傲，“我們有專業執行力最強的團隊。” 在ChinaVenture評選的2009年度最具潛力企業100榜單上，有近十家華興資本常年服務的客戶上榜，占總數的10%，包括華康保險、尚諾科技、紅黃藍兒童教育等一批項目。這份漂亮的成績單充分體現了華興資本發掘價值潛力型企業的能力，從另一個角度看，與關系導向的策略思維頗有淵源。“新型投行一定要學會做關系。”包凡強調。 精耕戰略 金融危機之后，新型投行的盛況不再。清科的報告顯示，2009年1至11月期間，中國私募股權投資規模較2008年投資金額下降12.3%。博宥投資管理集團投資部總經理利明分析，投融資的低迷意味著到了一個發展的拐點，客戶對新型投行的專業化水準有了更高的要求。 “人傻，錢多”的快錢時代漸漸遠去，一種微妙的變化正在中國前幾名的新型投行中彌漫開來。喧囂的十字路口，華興的選擇又是什么？ 包凡坦言，華興未來仍堅持只做民企的定位，“目前國企的機制并不是很適合新型投行的參與。”在摩根士丹利4年服務國企的經驗告訴他，國企對投行的選擇標準是風險最小化，而非利益最大化，新興投行顯然要承擔很大的風險、成本與壓力。為此，華興推掉了不少來自國企的邀約。 外界將華興的模式歸納為“投資+投行”，包凡認為這是不對的，“我們目前還只是專注于做投行業務。新型投行若要做投資基金，尤其需要注意平衡兩種業務的利益關系，否則會影響投行在客戶心目中的公信力。舉例說明，如果你作為一個項目的融資財務顧問，同時你的基金也想投資此項目。財務顧問的角色當然想把企業的估值做到最大，而基金則希望壓低其估值以換取更多股份，這就勢必造成一定的沖突。”另一個障礙是優秀的投資團隊遲早要獨立，水準不佳則會賠掉客戶的錢。當然，華興因此“錯失”了很多賺快錢的機會。 未來幾年，華興的兩個戰略重點是買賣兼并與本土化。 并購在法律、估值方面的技術門檻遠高于融資，包凡認為，“中國的新型投行，能做并購業務的僅有10%。”事實上，2年前華興就開始為并購布局，并購團隊人數已占三分之一，負責并購的合伙人Krzys來自擅長并購的美國精品投行Lazard，擁有8年的豐富經驗。此外，國際大律師行和國內券商的專家亦被網羅至旗下。 本土化則有兩重含義：一是融資的來源本土化，2009年9月為迪安募集的上億元資金就來自人民幣基金，目前，華興與國內五六十家人民幣基金建立了良好的合作關系。 另一重含義是華興將提供并購的本土化產品。國內的上市公司特別是在創業板上市的企業，向下并購非上市企業的需求端倪初露。包凡分析，華興做了5年的融資，研究了很多非上市企業，這是大投行和券商所不具備的比較優勢，同時也可以對資源進行有效整合，價值鏈進一步延伸。 華興手上的30個項目，三分之二是融資，三分之一是并購，其中不乏幾億美元的大單，包凡的目標是2年內并購項目占公司總業務量的5成以上。“未來的路將越走越寬。” |
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