來源：價值中國 作者：趙天亮
中國民營企業的發展一般都會經歷兩個階段：創業階段和二次創業階段。 創業階段，靠的是創始人的眼光、膽識和魄力，能夠抓住機遇，使企業迅速成長起來。這一時期，企業的成長和管理主要依靠創始人的個人威信和聰明才智。在這一時期，創始人的魅力、個人影響力一方面是推動企業發展的主要因素，另一方面，也是企業管理的核心，是企業文化的母版。因此，個人的權威往往是至高無尚的，體現在管理上就是“人治”。這不是哪一個企業的表現，而是所有民營企業都逃不脫的一個過程。 但是，當企業發展到一定規模，需要跨上一個新的臺階時，這種管理模式就會面臨前所未有的挑戰。這種挑戰來自于內外兩個方面。外部，競爭環境已發生深刻變化，企業面對的已不再是藍海，而是一片紅海，即使不象紅海般激烈，也如八國聯軍入侵，很多競爭對手或潛在競爭對手都在覬覦你的地盤，一不小心，你的地盤就會被他們蠶食。內部，不規范的管理、依靠人情的管理，直接體現為三低：形象低、效率低、效益低。形象低，是由企業人員的素質低及管理不規范導致的，比如進到一個企業后，門衛不管不問，進到辦公樓后，前臺自顧自地辦自己的事，諸如此類，從一點一滴的小事上，馬上就會降低企業的形象分。效率低，是因為沒有科學的管理流程、用的是土辦法、土政策，也沒有科學的管理工具，憑的是經驗，結果是大概、差不多，甚至想當然。效益低，是因為管理不規范，決策機制不健全，導致生產方式依然粗放，在規模迅速擴大時，管理沒有跟上，從而導致企業發展失控，或者小農意識嚴重，小富即安，不愿意繼續冒險，結果在競爭日趨激烈的情況下，企業最終初被淘汰出局。 所以，民營企業在二次創業時，就必須要做到四個轉變。 第一個轉變：由點到面的轉變 在第一次創業階段，憑的是創始人這個點，由這個點的魅力聚攏了一批志同道合的創業元老，形成了一個同心圓，大家心往一處想，勁往一處使，用“艱苦奮斗”來形容一點也不過，用“同心同德”來描述恰到好處，用“瘋狂”來比喻創始人十之八九，當年馬云創業時被稱之為“瘋子”，就是這個“瘋子”帶領著“十八羅漢”奠定了今天阿里巴巴的基礎；任正非43歲創業時，也被人稱為“瘋子”，因為誕生在深圳灣湖畔一處雜草叢生，只有兩間簡易房的小小公司，竟然提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，難道不是瘋子嗎？但這樣的瘋子，難道不是造夢者嗎？ 但是，創業容易守業難。創業時期的個人牽引在二次創業階段就需要淡化，因為一架馬車人可以拉，但一輛火車，就必須要有動力，有火車頭。因為在外部競爭環境變化、內部規模擴大的情況下，光靠個人的能力就難以應付。在這種情況下，就需要引進職業化管理體系，來規范企業的內部管理，提高管理效率。同時，企業創始人也應該發揮自己在第一次創業時所形成的凝聚力，把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成企業的一種氛圍，使之能夠引導企業在正確的軌道上發展，并使之成為公司的一種正向文化。 華為在企業規模迅速擴大的時候，任正非就明顯感到“鳥語言”與“豬語言”不通的問題，如何統一全員思想，成了當時華為的一大問題。為此，任正非發動了聲勢浩大的討論，并邀請人大教授參與，完成了《華為基本法》的制定。這部基本法，把華為前期產品的演變、市場的變化、組織的變革、管理模式的信息化等進行了歸納、概括和總結，使以前盲目的、朦朧的行為變成清晰的、有計劃的、有目的的行為，對華為未來的發展起到了指導作用。而《華為基本法》的出臺，也標志著華為從此有了前進的方向、大綱和目標，實現了由點到面的轉變。
第二個轉變：從業務增長拉動向管理效益驅動轉變 創業初期，業績和效益是第一目標，企業的發展主要靠業務的增長來拉動。但是在進行規模擴張的時候，另一個問題便不可避免地出現了。那就是規模越來越大，管理就顯得越來越弱，一旦管理跟不上了，企業就會出問題。中餐第一品牌小肥羊在發展早期就遇到了這樣的問題，1999年小肥羊成立伊始，這了迅速占領市場，制定了以代理制為主的加盟連鎖方式，通過發展省級總代理，再由總代理下放加盟權的方式，小肥羊得到了超快的擴張速度，到2003年，店面數量一度達到了720家，這在中餐市場是絕無僅有的。但是快速擴張的背后，卻是一連串的隱患。由于小肥羊當時的管理跟不上，導致加盟店產品質量有問題、店面風格不統一、服務水平參差不齊……甚至總部對加盟店失去了的控制。因此，在2004年，創始人張鋼通過出讓股份的方式，引入了職業管理人，開始對公司進行職業化改造。改造可以用四個“統一”來形容。第一是統一管理，通過梳理組織架構和流程，建立健全各項規章制度，加強總部統一管理職能；第二是統一財務，進行大刀闊斧的整頓，并在此基礎上，建立了連接所有店面的餐飲信息化體系，實現了對店面的統一控制；第三是統一戰略，將加盟為主的戰略改為直營為主，并通過關、延、收、合四大舉措，將店面數量削減為300多家。2006年引入風投后，又進行了運營統一，建立了運營總部，實現了對區域運營的統一管理。 從小肥羊的案例中可以看出，如果不進行管理升級，企業就會快速擴張與管理落后的局面中陷入困境。 第三個轉變：從個人決策向智慧決策轉變 在企業規模小的時候，依靠創始人個人的眼光和膽略進行決策是必要的和可行的，但是當企業變成一個大公司時，個人的局限性就會顯示出來。如果仍然依靠個人的決策，“我的地盤我作主”，就有可能把企業葬送。而智慧決策指的是一種依靠體系的決策系統，在這套決策體系中，包括了企業的使命、愿景與價值觀，并由此規范了企業的中長期發展，防止企業盲目進入新的領域。比如，馬云確定了阿里巴巴的核心業務就是電子商務，并圍繞這一核心，把企業的使命確定為“讓天下沒有難做的生意”。為此，1999年成立全球領先的網上貿易市場和商人社區（阿里巴巴B2B）、2003年成立了中國領先的個人交易網上平臺（淘寶網B2C）、并成立了網上廣告交易平臺（阿里媽媽），為了解決網上交易的支付問題，又于2004年成立了中國領先的獨立第三方支付平臺（支付寶），2007年又成立中國領先的中小企業在線軟件服務提供商�？梢钥闯�，阿里巴巴集團的所有業務都是圍繞電子商務展開的，因此我們也不難理解馬云堅決不進入游戲產業的初衷，因為企業的使命和核心價值觀規范了企業的決策和行為。有著同樣決策體系的另一個案例，就是華為公司。華為通過《華為基本法》確立了企業發展的領域，并明確把“不進入通訊服務業”寫進了基本法，當然，在房地產市場火熱的時候，華為也并沒有輕易進入，這一切均源于企業的核心價值觀及決策體系，一旦企業建立起了這樣一套決策機制，就會避免許多失誤。 第四個轉變：從生意人向企業家轉變 生意人與企業家的區別可以用一句話來形容，那就是“小勝靠智，大勝靠德”�？恐钦�，多半是以投機或取巧的方法，來獲取消費者的信任，賺取利潤；靠德者，則是以為消費者提供實際利益而獲取報酬。生意人想得更多的是自己的錢袋子，而企業家則需要考慮社會責任。在企業發展的初期，大都逃不脫生意人的影子，但到了二次創業的時候，就必須要脫去這層外衣，否則就會桎梏企業的發展。 但是，放眼現實世界，我們會發現這個社會上到處充滿了生意人的影子，2011年的3.15晚上上曝光的企業中，就是明目張膽在輪胎中摻假的，還有在食品中摻假的，等等事件，說明由生意人向企業家的轉變確實是一個艱難的過程。 |
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