【課程講師】羅鋼
【課程時長】2天
【課程對象】企業中高層管理者
【課程背景】
人力資源管理是企業管理的核心內容。
企業基于人的競爭力才是核心競爭力。
海爾張瑞敏曾說過：“中國企業與狼共舞之關鍵是大力培養優秀本土人才”。
傳統的管理者大多是 “任務型” 和“技術型”管理者，對人的管理關注不多，懂得較少。面對21世紀的競爭，企業經理層必須經歷一次轉型，轉型為人文導向型的管理者，以人
為本的管理者。因此學習人力資源管理不僅非常必要，而且非常緊迫。
本課程通過對現代人力資源管理概念的系統梳理，站在直線經理人的角度，從人力資源日常管理“選育用留”的觀念拓展與更新，具體實操和工具三大層面，幫助直線經理人實現升華。
【課程收益】
1.深刻理解人力資源管理的責任歸屬；
2.了解新時代背景下人力資源管理的新任務和新要求；
3.掌握選才的正確觀念和實操工具；
4.掌握育人的正確觀念和實操工具；
5.掌握用人的正確觀念和實操工具；
6.掌握留人的正確觀念和實操工具
【授課方式】
案例式教學---運用知名企業、經典案例、講師親自經歷的典型案例進行解剖演繹和分享；講師可以調研客戶提供自身真實案例進行教學；
引導式教學---講師以典型問題導入教學，啟發學員在培訓中逐步形成解決答案，并發表講師在培訓通過調研學員提出自己的問題，在培訓中予以解決；
情景式教學---培訓過程中，講師將調動學員進行角色扮演，模擬現實情境，現身說法，實戰實效；
提供運用工具---講師將提供各個面試選拔環節所需要運用的工具，并教會學員使用，徹底解決“聽課時激動，回去后無法行動”的學習弊端。
【課程大綱】
第一章、社會轉型期的人力資源管理
引子案例: “老革命”的“新問題”
案例解讀: 在90后已經進入職場的背景下，直線經理必須面臨一次轉型。
1．人力資源管理的五大任務
協同企業戰略
塑造企業文化
配合組織變革
供應開發人才
促進組織績效
2．人力資源管理的六大模塊
3. 人力資源管理的四個核心問題
4. 人力資源管理的分工與合作
直線經理—第一責任
HR部門—專業咨詢責任
5. 當今人力資源市場的四個變化
從買方市場變為賣方市場
政府驅動勞動力成本飆升
員工需求出現歷史性轉變
員工勝任力呈下降趨勢
6．傳統型的直線經理人HR管理弊病
中國職業經理人能力指數調查結論
蓋洛普的調查結論：選擇公司、離開上司
7．當前需要什么樣的直線經理
從任務型管理到人文型管理
從剛性管理到剛柔并濟的管理
重使用輕培養到重使用重培養
從不關心員工關系到重視發展員工的關系
從不關心心理到懂心理和關懷員工心理健康
案例: CU集團用什么方式降低了員工流失率、提升了滿意率？
案例解讀：傳統的“以任務為中心”的管理方式正遭遇85后員工用腳投票，“以人為本”的管理必須閃亮登場。
第二章、人力資源規劃與工作分析
引子案例：華為對新建部門的人事整合規則
案例解讀：管理首先是事和人的鑒定、人事匹配、人人協調
1.組織管理的基本原則
2.組織管理六步法
第一步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務
第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標
第三步：設計規劃---組織（部門）結構與部門職能
第四步：分解到崗---將職能與目標分解落實到崗
第五步：職責描述---起草、會審、書面發布各崗位職責目標
第六步：職責認知---組織、發動部下學習職責目標，使其清晰化
3.工作分析的六個清晰
工作名稱清晰
工作內容清晰
工作環境清新
任職條件清晰
考核標準清晰
薪酬標準清晰
4.工作分析的三個方法
訪談法
觀察法
工作日志法
實操演練：模擬進行工作分析，設計一份《職務說明書》
第三章、 選人--直線經理人面試選拔技巧
引子案例：某知名企業董事長選人心路歷程。
案例解讀：選育用留選當頭，人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上，是浪費，更是痛苦。
1．選人的依據是什么？
勝任力
勝任力模型解讀
20個典型的勝任特征
蓋洛普的才干理論介紹
案例: 華為某干部崗位勝任力模型。
實操演練：為大客戶經理建立勝任力模型
2．選人首選什么？
導入案例：百戰百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”
案例解讀：選人選什么？
選人誤區
選人選知識
選人看口才
正確的選拔順序
首選素質
次看能力
后看知識
3. 選人的標準如何制定—面試設計“三步曲”
根據勝任特征設計面試維度
根據勝任特征設計面試計劃
根據面試維度和計劃設計面試記錄表
實操演練：根據提供工具模板對業務員崗位進行以下設計
面試維度、面試計劃、面試記錄表
4. 選人方法如何匹配
知識如何測試和面試--測試題目編撰
技能如何面試---測試題目和測試方法設計
素質如何面試—面試方式設計
實操演練：根據提供工具模板為質量管理主管設計面試方法。
5．如何面試—行為表現對話面試
案例分享：華為的行為表現面試
案例解析：用應聘者的昨天賭明天該“如何賭”？
行為表現對話的實質解讀
行為表現對話的結構解讀---STAR模式
如何區分對話中的真實與謊言
“真實” 特征及解讀
“謊言” 特征及解讀
實操演練：我當面試官，進行模擬面試，觀察“真實”與“謊言”
6. 如何面試—情景面試
無領導小組討論原理及操作要點
公文框演練原理及操作要點
案例分析原理及操作要點
角色扮演原理及操作要點
命題作文
命題演講
如何根據情景面試表現做出判斷
實操演練：為面試人力資源崗位設計一個情景面試方案
7. 面試過程管理
案例分析：為李經理的面試把脈
李經理的面試過程管理有哪些問題？如何改進？
第四章、育人---員工職業化訓練及工作教導
引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界第一的真正原因。
案例解讀：企業的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！
1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2．部下培育---OFFJT（脫崗培訓—知識訓練）
合格員工的標準
世界級企業的員工培訓分工
成人學習的原理和有效方法
如同識別部下的培育需求
勝任力模型
學習地圖
繼任計劃
案例分享：GE的訓練體系
實操演練：從勝任力模型導出培訓需求的工具和應用演練
3.部下培育--在職訓練OJT
OJT訓練規劃五步法
確定OJT訓練宗旨
進行技能需求規劃
盤點部下能力
制定訓練預定表
制定訓練計劃
工作教導四步法
訓練準備
示范
實操
上線
對新員工的教導技巧
對資深員工的教導技巧
對高齡員工的教導技巧
工作教導成效評價
成功的工作教導的技巧
4.教練技術及應用
5.其他部下培育的方法
案例分享：CU公司的成功的職業化訓練
實操演練：OJT訓練工具和應用實操演練
實操演練：如何將復雜事務簡單化、簡單事務標準化、標準化后再教化
第五章、用人---用人所長及績效管理
引子案例：劉備與諸葛亮對馬謖的任用誰更高明？
案例解讀：管理者用人的高明市最大的高明
1．用人的真諦
考慮個人
考慮團隊
2．用人所長
判斷特長的兩個切入點
揚長如何避短—四個方法
3. 五種性格特質的人如何使用
性格特質測試
性格與工作匹配
4．用人的尺度---防止過度拔高使用
用人的悖論—彼得原則
防止拔高使用的方法
5. 使優秀員工突破職業天花板的第二通道
6. 打破職業倦怠心態的三個方法
7．績效管理
績效管理與績效考核的區別
創造最佳績效的四步曲
制訂目標和計劃
有效指導
檢查反饋
評估改進
如何制定部門的績效目標？
承接公司目標
聯結關聯目標
補充本部目標
制定目標的SMART原則
何制定下屬的績效目標？
如何制定績效承諾書
如何進行績效實施過程的績效輔導
績效考核應注意的事項
績效輔導的步驟與方法
精品案例:從BSC、戰略地圖分解、KPI到績效實現的全過程解讀
第六章、留人---直線經理人如何激勵部下
導入案例：關于激勵的調查
案例解讀：管理者認為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認知錯誤。
1．對激勵的正確認識
洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
哈佛大學的研究----不激勵是用人浪費
激勵的終極目的----變不想發揮為超水平發揮
2． 激勵的誤區
案例： 加薪之后員工依然走人。
案例解讀：激勵誤區
激勵就是平均、人人一樣
激勵就是提供好的物質待遇
激勵就是說好話
激勵就是公司給政策
3．激勵的常見原理及應用
動機行為理論解讀及實戰應用
需求理論解讀及實戰應用
雙因素理論解讀及實戰應用
期望理論解讀及實戰應用
公平理論解讀及實戰應用
強化理論解讀及實戰應用
當代激勵理論的整合
激勵理論在工作中的應用
精品視頻：動員
視頻分享：只有能激發部下動機，才是最準確的激勵
4.如何正確運用制度化的激勵與非制度化激勵；
5．如何善用物質激勵和非物質激勵；
物質化激勵效應遞減且不持久
非物質化激勵效應持久
保持員工的期望
保持適度的壓力
競爭促進進步
認可與贊美
情感激勵
行為激勵
授權激勵
危機激勵
文化激勵
6.待遇留人、制度留人、機遇（事業）留人、感情留人、文化留人
案例：華為的留人策略
劉備用感情留人
總結、交流、答疑
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