【背景分析】
隨著近年來房地產行業的高速發展，大量的專業房地產開發企業進行了大規模跨區域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區域公司”的集團模式轉型成為必然。
未來房地產開發企業的發展至少有八大趨勢，即規模化、集團化、民營化、差別化、品牌化，戰略化、上市化以及網絡化。隨著我國房地產業競爭加劇，房地產開發企業向規模化、集團化方向發展的趨勢已然顯現，逐漸出現了一批執市場之牛耳的“房地產航母”、“房地產大鱷”，房地產企業的數量卻越來越少,優勝劣汰越來越快。
【課程提綱】
專題一：為什么要建立集團管控模式
1、管控模式面臨的具大挑戰
過嚴效率低下、過寬諸候割據
2、管控模式要解決的核心問題
既擴大規模,又保證效益同步增長
走出“一放就亂,一抓就死””怪圈
建立“既放權.又放心”的管控模式
專題二：為什么說房地產企業面臨生死存亡的一道門坎
1、房企已進入“大魚吃小魚”階段
2、房企管理上面臨的普遍問題
3、一些民營企業典型的人治特點
4、房地產企業管理發展的五個階段
5、“十個保姆與三個保姆”的關系
6、房地產企業規范化管理的兩種選擇
專題三：房地產企業集團“三種管控模式”剖析
1、集團管控模式的基本概念
2、房地產企業集團化管控的三種模式
財務管控型的優、缺點
專業管控型的優、缺點
戰略管控型的優、缺點
3、三種管控模式的授權關系
4、選擇管控模式的“四項基本原則”
案例：萬科、順馳管控模式比較
專題四:房地產集團管控模式的三種組織結構研究
1、管控模式決定組織結構
2、影響組織結構設計的“八大因素”
3、房地產組織結構設計的主要特點
4、集團化組織結構的三種形式
A職能型組織結構(項目公司)優缺點
B矩陣型組織結構(母子公司)優缺點
C混合型組織結構(集團公司)優缺點
案例：X集團管控模式決定組織結構
專題五：房地產集團總部功能定位
1、 集團管控的職能定位
“火車頭”與“航空母艦”定位差異
2、集團管控模式的分層定位
案例：萬科、金地集團公司定位
3、集團管控的兩個層面:
4、房地產集團八大職能部門設計
5、萬科多部門與金地大部門的優缺點
案例：萬科從集權到分權的轉變
專題六:集團總部對城市公司的管控模式
1、集團對城市公司行使管控三大權限
人權監控模式
財權監控模式
事權監控模式
2、集團業務管控六大環節分析
研發、拓展環節(萬科、金地)
產品設計環節(萬科、金地)
工程管理環節(萬科、金地)
銷售控制環節(萬科、金地)
成本控程環節(萬科、金地)
風險控制環節(萬科、金地)
案例：X集團母子公司權責分工手冊
專題七：城市公司對項目公司的管控模式
1、城市公司對項目公司的三種管模式
大項目制(跨省項目)
小項目制(本市項目)
中項目制(本省項目)
2、城市公司對項目公司管控事項
3、職能部門對項目部的考核內容
4、項目部對職能部門的考核內容
案例：X城市公司與項目部權責手冊 |
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