一、課程概要
十八屆三中全會提出深化國企改革后，從大型央企到地方國企，從上海到深圳，國有企業正經歷著實現混合所有制、完善治理結構、健全企業制度、促進產融結合、市場化用人機制和激勵機制改革等系列深刻的變革，2014年兩會更是吹響了改革元年的號角。本課程引導國有企業集團系統思考如何通過體制和機制優化進一步提升集團整體競爭力，以戰略實現為牽引，以管控轉型為依托，以人力資源管控和財務管控為切入點，建立符合市場規律、經營決策高效的新型企業集團。本課程分為五個部分：首先，基于深化國企改革政策對國有企業集團提出的要求和挑戰分析，以及按照市場在資源配置中起決定性作用的原則對國有企業集團不同業務板塊內部和不同業務板塊之間的協同效應創造的討論，提出以戰略為導向的集團管控轉型對國有企業集團體制和機制轉型的重要性；其次，通過對國有企業集團各業務板塊戰略地位、資源相關性和發展成熟度的討論，提出國有企業集團務實而創新的集團柔性管控模式，以此引導總部、業務板塊和分子公司管理者正確理解在新的體制下自身在集團管控中的角色定位；其三，聚焦價值型總部和柔性管控體系建設等焦點問題，深入淺出地進行集團管控轉型要素的核心思想和操作實務分享，使各級管理者在母合價值的挖掘中厘清國有企業集團管控轉型的路徑和方法；隨后，以國有企業集團戰略實現對業績伙伴型人力資源管控和公司價值導向型財務管控的新挑戰為主線，系統探討了國有企業集團人力資源和財務管理職能在價值服務、共享平臺和風險控制等方面價值創造能力提升的整體框架；最后，從頂層設計與基層創新、變革領導與新生力量、系統規劃與重點突破等方面進行國有企業集團管控轉型實踐經驗分享，使各級管理者明確自身的變革管理責任和角色。
二、課程大綱
第一單元：深化國企改革對國有企業集團整體競爭力的新挑戰
1. 十八屆三中全會提出的深化國企改革政策解讀
2. 改革元年兩會后的深化國企改革實施舉措
3. 深化國企改革對國有企業集團的深刻影響
4. 深化國企改革對國有企業集團管控的新要求
5. 國有企業集團管控建設新趨勢
6. 管控轉型是國有企業轉型升級的組織保障
第二單元：國有企業集團管控轉型的必要性
1. 集團管控的含義和目標
2. 國有企業集團管控案例
3. 國有企業集團不同區域之間的協同效應
4．國有企業集團同地域不同業務板塊之間的協同效應
5．國有企業集團不同地域不同業務板塊之間的協同效應
6．國有企業集團管控轉型的必要性
第三單元：國有企業集團管控模式定位
1．集團管控模式一般的類型劃分
2. 國有企業集團管控模式選擇的影響因素
3. 國有企業集團各業務板塊的戰略地位與資源相關度
4. 國有企業集團各業務板塊的發展階段與管理成熟度
5. 國有企業集團各業務板塊的管控模式選擇
6. 國有企業集團實用主義：柔性管控模式
第四單元：國有企業集團價值型總部建設
1．國有企業集團總部管控組織中常見的問題
2. 各業務板塊與集團總部之間的母合增值與風險控制
3. 集團總部功能定位
4. 總部組織結構設計
5．總部管控能力建設
6. 總部團隊專業化配置
第五單元：戰略導向型集團管控體系建設
1．戰略導向型集團管控體系建設總體框架
2. 集團管控的終極目標--戰略實現
3. 集團多層次治理結構設計
4．集團管控流程與制度體系輸出
5．集團內部市場交易體系建設
6．集團管控信息與文化建設
第六單元：國有企業集團業績伙伴型人力資源管控建設
1．國有企業集團人力資源管控的常見問題
2. 國有企業集團人力資源管控的協同效應與母合價值
3. 國有企業集團人力資源戰略澄清
4. 業績伙伴型的人力資源組織與管控職能定位
5. 人才盤點與人才供應鏈建設
6. 領導梯隊與總部/子公司經營者繼任管理
7. 業績梯隊與績效管理
8. 薪酬管理與中長期激勵
9. 外派人員的管理與激勵
第七單元：國有企業集團價值創造型財務管控建設
1．國有企業集團財務管控的協同效應與母合價值
2. 國有企業集團財務戰略澄清
3．公司價值型財務組織與管控職能定位
4．集團融資結構優化與資金管理
5. 集團全生命周期資產管理與工程管理
6. 跨層次全面預算管理與成本管理
7. 全面風險管理與內部控制
8. 基于公司價值的分子公司經營績效管理
第八單元：國有企業集團管控轉型變革管理
1．集團管控轉型中常見的變革管理問題
2. 頂層設計與基層創新互動
3. 變革領導與新生力量結合
4. 系統規劃與重點突破兼顧
5. 愿景宣傳與技能提升并進
6. 集團管控對管理者的挑戰與轉型 |
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