培訓安排：2021年3月27-28日 上海
培訓對象：房地產企業(yè)中高管
培訓方式：課堂講授、案例分析、互動研討
課程費用：5800元/人，上述費用已經包含培訓費、場地費、課程設計費、午餐費、教材費；晚餐費、交通住宿費用由學員自行承擔。
課程背景:
隨著土地紅利、金融紅利逐步消失，房地產行業(yè)進入到管理紅利時代。未來行業(yè)發(fā)展中企業(yè)陣營會相對穩(wěn)固，強者恒強，同時，對企業(yè)自身的競爭能力提出更高要求，中國房地產市場空間仍較大，企業(yè)要強化內部根基和能力，善于謀劃未來，拓展新的機遇，做好科學研判。因此，房企如何在管理紅利時代下用新的眼光、技術和管理看待市場，更加精準高效進行決策投資，進行戰(zhàn)略選擇與組織能力構建，將成為企業(yè)應對未來環(huán)境的重要議題。行業(yè)邁入管理紅利時代：
當土地、金融紅利退去，您是否面對管理紅利時代帶來的競爭壓力和戰(zhàn)略選擇需要，但尚未尋找到合適的突破口？
當組織驅動力不足，人均效能難以提升時，您是否考慮過組織變革的必要性與重要性？
當進行組織變革的時，您是否考慮過從哪些方面著手？如何推動組織變革？
面對外部形勢的變化與激烈的市場競爭，如何選準發(fā)展方向，重新布局？如何強化組織能力建設？顧問成立十余年來，見證了地產行業(yè)的各發(fā)展階段，憑借16年專業(yè)歷練、700+客戶見證、1500+服務案例，結合恒大、中海、華潤、綠地、世茂、中梁、金科、東原、華宇、中鐵建、中鐵、華僑城、魯商、康橋等不同規(guī)模、不同性質、不同業(yè)務房企咨詢服務經驗，及對標桿房企的深度研究，我們將系統(tǒng)、深度解讀房企戰(zhàn)略選擇與組織能力構建的實現路徑，幫助您“找準發(fā)展新路徑、構建發(fā)展新能力”！
課程價值：
1.業(yè)內頂尖戰(zhàn)略定位與管理咨詢專家謝志華老師傾情授課，多家品牌房企戰(zhàn)略與管理顧問實操經驗，集20年行業(yè)積淀；
2.深刻理解管理紅利時代下，行業(yè)發(fā)展趨勢與戰(zhàn)略選擇的邏輯，有效進行組織能力構建，極具前瞻性、系統(tǒng)性、針對性與可操作性；
3.課后為學員企業(yè)提供針對性輔導，幫助企業(yè)解決實際的管理問題。
培訓講師：謝志華
中國房地產管理咨詢業(yè)先行者，中國房地產戰(zhàn)略創(chuàng)新與管理升級布道者，國有房企市場化改革與發(fā)展總顧問師，中海/綠地/華潤/世茂/中梁/金科/中鐵建/中鐵/華僑城/康橋/華宇/等多家百強地產及下屬物業(yè)特聘顧問
清華大學、北京大學、上海交大、中山大學、武漢大學、重慶大學等房地產總裁班客座教授；
20年泛地產企業(yè)管理咨詢經驗，30年企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗，對房地產行業(yè)發(fā)展趨勢、戰(zhàn)略規(guī)劃設計、跨區(qū)域/多項目/多業(yè)態(tài)組織管控模式設計、流程優(yōu)化、運營管理、薪酬改革、績效與激勵機制設計具有豐富的經驗，對泛地產行業(yè)如金融、物業(yè)、商業(yè)、寫字樓、產業(yè)園區(qū)、文旅、大健康等領域亦有深入的研究和豐富的實操經驗，對國企改革的規(guī)律有獨到的見解。
主講課程：《房地產戰(zhàn)略轉型與商業(yè)模式創(chuàng)新》、《房地產戰(zhàn)略研討工作坊》、《成長型房企快速突破之道》、《房企多元化業(yè)務戰(zhàn)略選擇與管理創(chuàng)新》、《千億目標下的房企組織變革》、《成長型房企組織效能提升：效能、效率、效益》、《基于戰(zhàn)略與能力平衡的多項目管控模式》、《房地產合作項目全過程管控》、《房企高周轉實現路徑與方法標桿實踐》、《房地產從計劃運營到戰(zhàn)略運營的飛躍》、《成長型房企計劃運營管理》、《房地產全流程沙盤推演》、《房地產企業(yè)風險內控管理》、《規(guī)模型房企績效與激勵新思維與新方法》。
課程大綱：
一、土地紅利與金融紅利時代已經過去，倒逼房企向管理要紅利
1、“房住不炒”定位不動搖，政策從“供給側”端、“需求側”端對房地產市場進行調控
2、供給側：
1)限價：成為熱點城市房地產市場的“標配“，形成銷售價格”天花板“
2)兩集中：一、二線城市競爭日趨激烈，土地市場將長期保持高位
3)三道紅線：金融端限制了房企加杠桿，依靠“高負債“進行快速擴張的模式難以為繼
3、需求側：
1)限購：回歸住房屬性，嚴格限制投資行為，對產品力要求日益凸顯
2)兩道紅線：限制個人按揭貸款放款總額，對需求端加杠桿進行嚴格限制
3)人口：東進南下、向核心都市圈涌入造成房地產發(fā)展日趨不平衡，需要加強尋找結構化市場機會的能力，傳統(tǒng)的“人口紅利與金融紅利下帶動的房價上漲與土地增值+高負債、高杠桿、高周轉”發(fā)展模式很難持續(xù)，企業(yè)競爭回歸到內部經營質量，管理紅利時代來臨
二、管理紅利時代的到來，對房地產企業(yè)戰(zhàn)略選擇提出新要求
1、新的發(fā)展形勢下，房企戰(zhàn)略選擇的四大趨勢
1)方向上：堅定不移看好房地產，但同時開始探索“第二增長曲線”
2)策略上：強調有質量的增長、降負債、更加關注投入產出效率
3)模式上：更加關注資本頂層邏輯設計，資本化趨勢日益凸顯
4)競爭上：軟實力(物業(yè)、品牌、客研等)成為深層次競爭的關鍵
2、不同規(guī)模與資源能力企業(yè)，戰(zhàn)略選擇呈現差異化
1)3000億以上頭部房企：持續(xù)保持市場地位、優(yōu)化發(fā)展質量、做實第二賽道
2)1000-3000億房企：追求保持繼續(xù)增長、沖擊規(guī)模、探索第二賽道
3)300-1000億房企：提升組織能力、強化主業(yè)競爭優(yōu)勢、打造深耕型區(qū)域
4)300億以下中小企業(yè)：打造差異化競爭能力，尋找生存空間
但面對”三道紅線“調整壓力，前期高負債企業(yè)，例如：恒大、綠地、藍光、泰禾等前期杠桿較高企業(yè)以降負債與保生存為主，但是萬科、中海、龍湖等較為健康企業(yè)，開始逐步發(fā)力，擴大市場占有率。
3、民營房企戰(zhàn)略選擇總結與案例分析
1)頭部房企關注要點：
a)規(guī)模依舊是首要目標，熱點區(qū)域及一、二線城市、強三線城市是主要拓展方向
b)前期布局的產業(yè)+、資本化成果開始逐漸顯現
c)開始新一輪的組織變革、經營機制、人員更替的調整
案例：萬科、碧桂園、龍湖、旭輝等
2)區(qū)域龍頭房企關注要點：
a)結合自身區(qū)域內的資源稟賦，加強與頭部企業(yè)的合作
b)在鞏固現有優(yōu)勢區(qū)域的同時，向下沉市場和區(qū)域外高能級城市進行布局
c)探索第二曲線，尋找新的增長極空間，地產主業(yè)加緊上市步伐
案例：河南建業(yè)、寧夏中房、三巽地產等
3)小型房企關注要點：
a)在土地獲取模式、產品競爭力、資金周轉效率、客戶服務水平，四大底層競爭能力上構建維持生存的護城河
b)在較低能級的城市主城或高能級城市周邊進行布局，盡量回避較高的土地一次性投入
c)在管理、機制、人才加速更新?lián)Q代，例如：遷移總部、引入職業(yè)經理人等
案例：龍記泰信、山東恒信等
4、國有房企戰(zhàn)略選擇總結與案例分析
1)中央直屬房企關注要點：
a)規(guī)模依舊是首要目標，熱點區(qū)域及一、二線城市是主要拓展方向
b)緊密圍繞國家大戰(zhàn)略、行業(yè)大趨勢進行布局，努力尋找行業(yè)大空間
案例：中海地產、保利地產、金茂地產等
2)平臺集團關注要點：
a)依托集團或本地政府獨特資源尋找差異化方向，發(fā)展半徑以本地為主
b)市場化與專業(yè)化是趨勢，公司治理、股權結構、職業(yè)經理人與激勵體系改革是突破方向
案例：上海城投、安徽皖投、成都城投、合肥城投等
3)主業(yè)為非地產集團關注要點：
a)作為在集團內部非主業(yè)的板塊，首先需要明確在內部的定位，積極拓展?jié)摿^(qū)域
b)持續(xù)深化市場化及專業(yè)化改革，形成能適應地產行業(yè)內競爭的核心競爭力
案例：魯商發(fā)展、光明地產等
4)地方性國企：地產為主業(yè)的公司規(guī)模相差很大
a)綠地、金地作為第一集團考慮如何打開新的規(guī)模增長極，進行多元化
b)建發(fā)、首開、首創(chuàng)作為第二集團考慮如何完成區(qū)域布局，享受區(qū)域輪轉的空間與機遇
c)北辰作為第三集團考慮的是快速擴張前，如何完成人力、資本、專業(yè)上的積累
d)大部分百億級以下作為第四集團考慮的是尋找生存之道
5、房企戰(zhàn)略選擇的三大邏輯
1)尋找外部結構性機會進行布局
2)充分發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，尋找差異化競爭方向
3)結合內外部環(huán)境，進行系統(tǒng)規(guī)劃
三、戰(zhàn)略決定組織，組織能力建設的“54345”體系
1、組織能力建設五大趨勢
1)平衡規(guī)模、效率、效益、風險四者關系
2)基于戰(zhàn)略和規(guī)劃，進行動態(tài)組織變革
3)搭建高賦能管控平臺
4)打造充分提升組織內部活力的機制
5)加大內育化人才培養(yǎng)力度
2、組織變革四個維度
1)以發(fā)展戰(zhàn)略為導向（業(yè)務選擇、能力建設）
2)以規(guī)模布局為牽引（區(qū)域深耕 VS 城市深耕）
3)以能力提升為目標（組織匹配、人才匹配）
4)以提升活力為根本（縱向授權、橫向裂變、內部競聘、分類管理、動態(tài)競爭）
3、體系搭建三個重點
1)大運營體系（資源運營時代下的大運營體系4.0 — 生態(tài)、資本、資本、資源）
2)專業(yè)體系（投資、設計、工程、營銷、招采、成本、客服）
3)標準化體系（管理標準化、產品標準化、技術標準化）
4、人才建設四個步驟
1)人才發(fā)展標準構建
2)盤點人才資源現狀
3)劃分人才發(fā)展梯隊
4)提升人才能力素質
5、機制建設五個趨勢
1)利潤導向逐步強化：保證有質量的增長，考核指標和維度更加關注利潤
2)組織效能成新熱點：更加關注投入產出效率，提升組織效能
3)經營風險持續(xù)強控：現金流、經營效益、產品品質等觸及風險底線的，受到嚴格管控
4)激勵共擔更差異化：項目跟投等風險共擔類激勵，依據項目特點和企業(yè)特點，呈差異化趨勢
5)品質提升是關注點：行業(yè)回歸產品時代，品質提升與打造成為競爭核心要素
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