● 我們很早就開始學習華為建立MTL和LTC，但是發現很大的問題，MTL,我們的L（線索）沒找到，LTC，我們的C（現金）回不來…
● 我們做LTC，經常給一線人員賦能，最后發現基本都是一聽就會，到一線一干就廢，大家熱情高漲2個月，第3個月就打回原型了…
● 公司研發和銷售天天吵架，研發抱怨銷售自己要的產品，開發出來賣不出去。銷售怪研發，你們開發的產品問題太多…
● 客戶關系太薄弱了，同樣的項目，被競爭對手殺到血虧，都是咬著牙齒來做…
● 大項目一直依賴老板做決策，但是老板也會犯錯，一錯直接影響幾年的收益…
2020年9月18-20日，邁安德、揚杰科技、中馳股份、杰克股份、蘑菇財富等五家來自不同行業但同樣有著崇高追求的企業，在董事長或總裁的帶隊下，組織營銷一把手和核心高管們參加了喬諾商學院第七期LTC企業家訓戰班，在3天2晚的學習之旅中，共同探討“從線索到回款的業務流程設計與組織變革”之道。
本期訓戰班，由3位重量級的華為前高管聯袂授課，他們分別是：
1.孫老師：華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者，原地區部總裁、全球銷售管理部副總裁（主持工作），24年華為公司工作經驗。
2.麥琪老師：華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者，華為公司原企業BG全球運營商業務部部長、渠道銷售部部長，華為大學副教授，18年華為公司工作經驗。
3.梁老師：華為公司原資深解決方案總監，21年華為工作經驗。
課程一開場，孫老師就分享了華為當年在銷售方面遇到的困境，引發了現場學員的深深共鳴：
“華為在規模到100億的時候，研發市場天天吵架。研發說開發的產品銷售賣不出去，銷售說研發的產品問題太多，開發的90%的產品特性，客戶沒有用過，似乎研發是一個敗家子。當時研發和市場，都是由董事長管理。老板也會看走眼，就出現時好時壞。我們內部反思，是否能以客戶需求為中心，然后把客戶需求傳遞到公司的每一個部門，每一個人？
華為多年的流程變革，找到了答案，我們希望通過LTC流程，把每一個部門，每一個人的活動連接起來，真正從戰略上、組織上、流程上都能做到以客戶為中心，再通過良好的項目運作與項目管理能力，在客戶關系的支撐下，讓華為更好的服務客戶，走上更大的成功。”
在3天2晚中，老師們基于自身豐富的業界標桿實踐經驗，把各自的看家本領全都掏出來了，傾囊相授。
場景一：面對低價競爭怎么辦？
某公司營銷總監：面對競爭對手的低價競爭，不堪其擾，怎么辦？
孫老師：華為也遇上非常多次這樣場景，舉例華為在一款產品上，報10塊，中興就報9塊，華為報9塊，中興就報8塊，華為跑過去和客戶說我最低7塊給你，產品還比中興好，在送服務。但是中興直接報0，客戶問你還能優惠么？在場企業的高管們你們會怎么處理？
某公司華東大區銷售總監：一是和客戶說清楚我們的價值，二是從客戶投入產出比來分析，用了我們的設備，比對手好。
孫老師：這還是在給客戶講故事。之前華為銷售也都會給客戶算賬，客戶還是會說，我都明白，但是你還是要降價。銷售只能求助CFO，去申請降價，CFO馬上回說，你們客戶關系有問題。但是CFO也只能去請示老板，和老板說緣由，講故事，說這單很重要，降不降價，老板您決策。可是這個降價的核心問題是，銷售人員都是有選擇的披露，只講想拿單的部分。在座的董事長你們能決策么？
某企業董事長，當即站起來，舉手提問：我們非常想知道華為怎么解決這個問題？
孫老師：一定不要讓友商進入到最后一輪，所有的華為項目運作，客戶關系等等一切手段，都是為了達到讓友商更早階段出局的目的，不要面對最殘酷的價格廝殺。
場景二：銷售接不住公司戰略落地。
某公司HRD：在2年前，我們做了戰略規劃，但是戰略落不了地，發現在一線銷售存在很多問題，一是銷售里操盤手太少，定好了大方向，沒人能跟得上節奏；二是銷售內部協調組織能力弱，稍微遇上一點困難，就退縮了，全靠領導罵；三是銷售缺乏勇氣，每年目標定完，都是和公司反復拉鋸，主管都只看提成會不會減少，而不是去想如何做大基本盤。
孫老師：開一個玩笑，我們經常說在華為，拿一線銷售的收入，操的都是CEO的心。你們知道嗎？華為不會因為哪個銷售搞定了上千萬的大單或者讓公司賺了幾十上百萬，就給他很多的獎金或者升職。我們認為成功推動公司與客戶之間達成戰略合作，才是銷售在公司的最高光時刻。
銷售要有作為公司戰略落地的核心發動機的愿景和雄心，公司戰略要落地，一定是因為做到了以客戶為中心。客戶的聲音和痛點，肯定是銷售部門在一線，天天泡在客戶身邊才知道的，銷售要把這些信息帶回公司并且推動全公司來滿足客戶的需求。
銷售有了作為火車頭的決心，第二步，我們就要從公司的LTC流程中來審視，第三步優化我們的鐵三角銷售組織，第四步提煉我們的營銷四要素（客戶關系，解決方案，交付，商務），第五步，通過系統的項目管理運作體系去拿項目，第六步，有更完善的客戶關系的拓展與管理……華為就是這樣，一步一步的做起來的。
只要銷售有勇氣，有信念，我們就通過平臺不斷地給與他們賦能，讓一線銷售組織獲得源源不斷的炮火，成為在公司大平臺下的一個個精兵作戰小隊，去廣闊的一線打仗，拿下一個個項目。
場景三：如何培養更多的項目操盤人？
某公司解決方案總監：老師，我們現在每年公司有上百個項目運轉，但是全靠領導決策，領導都分身乏術，怎么才能快速培養出的更強的項目操盤人？
梁老師：公司的每一筆訂單，都可以看做是一個個的項目，有系統項目操盤能力的人才，是每個公司都非常缺乏的，正所謂千軍易得一將難求。所以項目操盤的綜合能力，是每個領頭人都要學習的。但是，要認識到項目操盤不是人人都適合，人人生來就會，也不可能靠一招鮮吃遍天， 這就需要我們持續不斷的成長，迭代，更新。
那么，華為的領頭人是怎么學習項目操盤的呢？有以下招數：
1.學習-在網課上，網絡上去自主學習 ；
2.訓戰-多參與公司組織的項目研討會，項目復盤會；
3.實戰-申請參與實操一些項目的運作全過程，從基礎做起 ；
4.思考-多做項目案例總結和回顧，并做分享。
這樣項目操盤的能力才能逐步成長起來。但是一個組織怎么提升操盤能力，這就是需要LTC流程。
LTC流程，就像火車的兩條鐵軌，讓公司的每個項目，能在鐵軌上高速的運作：
1.火車出發，公司要成立項目組去抓線索，抓機會。
2.中途加油，公司就要投入相對應的資源，確保項目能搞定。
3.檢修安保，用3個評審點來檢查項目存在的風險和問題，避免簽回來爛合同 。
4.車輛到站，確保合同回款，確保客戶滿意做下一步牽引。
你們是否有系統的來審視過，公司現在的流程，能確保我們的線索能真正變成回款么？還是線索一籮筐，項目一大堆，忙的滿天飛，最后款沒回呢？很多企業，從線索到回款，款回不來，問題就在這里。
場景四：沒有流程，大家抱怨，有流程又不用，很痛苦，怎么辦？
某公司流程項目總監：目前我們很痛苦，沒有流程時，大家希望建立標準的LTC流程，真要求大家按LTC流程來做，銷售們都不用流程，一個個都覺得我們是浪費他們的時間，流程成了雞肋。
麥琪老師：有沒有流程，用不用流程這是2個問題，我們先看啥是流程？流程是過去業務經驗的積累和固化，為未來的人員進行最佳的指導方法。我經常說銷售很難管理，很多銷售都像是一只羊，在一片茫茫的大草原上，都只想漫無目的的去吃最肥美的草。你突然想用一個流程去管理住他們的行動，要分草地的好壞，按部就班地來吃。結果，銷售們一定會想盡辦法來突破你的限制，或者公開反對你的安排，大不了走人而已。
從根源上，流程運營部在建立LTC流程的時候，絕對不要閉門造車，要讓參加過一線打造的銷售回來主導流程建設，這樣他們才知道，流程是有助于我們業務，有助于我們打仗的，有了流程之后，銷售人員才愿意使用。
有了流程之后，更要通過真實的項目來檢驗，分析和復盤現有的流程是否有問題，是否可以優化，通過不斷的迭代和更新，讓流程能真正為業務創造價值。
談到企業的組織能力提升，實際工作中還有非常多的困境，如何讓企業的LTC流程，能實現從無到有，能從1.0跨越到2.0。在3天2夜的訓戰中，專家結合全程學習和研討內容，帶領各位管理者，帶上他們最想搞定的客戶群/項目，進行了5場訓戰。
第一步：找路徑-打必勝的戰，根據目標輸出作戰地圖。
第二步：排兵布陣-優化組織與LTC流程制作。
第三步：練兵演習-做好銷售項目管理與策劃。
第四步：實戰總結-做好客戶關系拓展的分析，并輸出客戶檔案CP。
第五步：復盤優化-對準標桿分析差距，按照變革的方法論制定下一步行動計劃。
課程現場，老師們思想火花迸射，觀點犀利，金句不斷：
1、一個企業的組織能力能不能提升取決于案例復盤，一個企業能否可持續發展在于能否堅持自我批判。
2、銷售最高光的時刻，不是你搞定了上千萬的大單，不是你拿到了高額的獎金，而是你構建了和客戶之間的戰略合作。
3、無運作，不銷售；無管理，皆成空。
4、項目運作：做正確的事；項目管理：正確的做事。
5、銷售占有客戶的“時間”，才有機會占有客戶的“靈魂”。緊貼客戶，是做客戶關系的不二法則。
在課程即將結束的答疑互動環節，現場的2位企業家提出了堪稱直擊靈魂的問題：
Q1：為什么我們的培訓，銷售都是一學就會，一干就廢？
孫老師：一個企業的組織能力能不能提升取決于案例復盤，一個企業能否可持續發展在于能否堅持自我批判。你們的培訓，都是關注個人能力。那個人能力怎么提升到組織能力？管理者有沒有組織大家集體去做案例復盤？我們的企業，組織，部門到每個人，是否都能敞開心扉，堅持用自我批判的要求去吸收，掌握更好的辦法？從個人能力到組織能力，這絕對是每個管理者要孜孜不倦去思考、去尋求解決方案的。華為，正是因為這樣才能讓銷售從偶然到必然，打造英雄倍出的組織，讓平凡的人也能做出不平凡的業績。
Q2：我們變革為什么只能持續很短時間，如何讓我們真正跨越下一個臺階呢？
孫老師：跨越非常難，因為企業的組織能力的提升都是要跨越一個大峽谷。具體來講有6個方面：
1、沒有總結和固化自己的成功經驗。
2、沒有構建持續沖鋒的一線組織。
3、沒有構建大平臺下的精兵作戰機制。
4、流程建設和變革能力缺失。
5、銷售運作和銷售管道管理能力缺失。
6、客戶關系沒有建立在組織和流程上。
這6個困難，你們不用系統的變革方法論，成立項目組來一個個推動落地，依靠某個人，某個領導來推動落地，都是九死一生。
變革，不會自然發生，你做變革，既耽誤自己的工作，又動了別人的奶酪，就總想看領導怎么看，領導不發話，大家都不動了。自然而然，堅持不了兩個月，就熄火了。
課程結束時，孫老師對現場的5家企業寄語如下：
銷售是企業的火車頭，這個火車頭存在什么問題，能否跑得更快更好，這是所有企業創始人、董事長、CEO和高管團隊的核心命題。我們看到很多企業存在的普遍現象：業績依賴個別銷售高手，客戶關系隨著銷售人員走，大項目的成功率低等等，這些現象背后的核心問題就是我們沒有構建一套基于組織能力的管理體系。
如何衡量一個企業在市場上的表現？體現在市場份額的持續增長、客戶滿意度提高、企業盈利能力的提升等。這些表現和企業核心競爭力是強相關的，其中銷售組織的核心競爭能力包括：理解客戶需求的能力、整合公司資源來迅速滿足客戶需求的能力、銷售團隊的使命感和奮斗精神等。
任總說：LTC變革決定公司的生死存亡，承載公司全部的人、財、物的業務流，LTC思想的核心是實現企業業務的增長。因此華為用十年多時間來建設和推行LTC，構建了一支全球作戰的銷售鐵軍以及大平臺下的精兵作戰支撐體系。
我在華為二十多年的奮斗歷程中，目睹了華為銷售隊伍從游擊隊到正規軍的史詩般的轉變，LTC變革推動公司成為世界級的領先企業。希望能幫助在做的企業跨越組織能力發展的大裂谷，實現企業的戰略愿景——成為一家以客戶為中心的行業領導者。
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