本次活動的東道主是國內(nèi)電動車行業(yè)領頭羊，中國民營企業(yè)500強名單中唯一的兩輪電動車制造企業(yè)——雅迪集團。
雅迪用一年時間將市場份額從17%提升到24%，收入顯著提升，行業(yè)內(nèi)，收入、增長率均排名第一。在2021年第一季度迎來“開門紅”，銷量完成263萬臺。
那么，雅迪集團董事長董兄臺，從退伍創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立雅迪品牌，使其從電動車市場中脫穎而出，實現(xiàn)高速增長的背后有著怎樣的故事？本次我們一探究竟！
電動車行業(yè)領頭羊——雅迪的參觀與學習
4月28日，在董兄臺與雅迪伙伴的精心策劃下，我們參觀了雅迪科創(chuàng)中心和無錫制造基地。
在前往基地的路上，率先映入我們眼簾的是酷似國慶閱兵儀仗隊式整齊統(tǒng)一擺放的電動自行車。在整個參訪過程中，雅迪的車間5s管理讓我們印象極為深刻。它融入到生產(chǎn)的標準制作流程中，節(jié)約了時間，提升了生產(chǎn)效率和員工們對品質(zhì)的意識。
據(jù)講解人員介紹，一輛車從零件到整車安裝完畢需要1500秒左右，一條生產(chǎn)線共有50個環(huán)節(jié)，平均每個環(huán)節(jié)30秒時間進行生產(chǎn)。
從車架打碼上線開始，一直到尾箱放置推車下線，一輛全新的車輛被送去質(zhì)檢門檢驗。在50個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中間，穿插了8次零部件質(zhì)量檢驗流程，在保證充分的安全和性能測試后，才會投入市場進行銷售。
下圖正是剛制造完成的電動車在進行“上崗”測試。
在參觀展廳與工廠后，董兄臺為我們準備了電動自行車、電動輕便摩托車、電動摩托車、電動滑板車等，讓我們切身體會了一把“速度與激情”。
經(jīng)過董兄臺和雅迪伙伴們的介紹，我們發(fā)現(xiàn)雅迪在以下四個方面做得較為突出：
第一，選人。雅迪在2018年力挽狂瀾，選擇了自己內(nèi)部成長起來的“土人”，給予他們合理的機會與激勵；
第二，共創(chuàng)共識。通過集體的學習與咨詢輔導，團隊實現(xiàn)了戰(zhàn)略共識，看到了增長的空間，找到了實現(xiàn)千億目標的可能性；
第三，股權(quán)激勵。KPI、獎金、長期激勵發(fā)揮了至關重要的作用，董兄臺拿出需要股票分享給奮斗的員工，讓組織干勁十足；
第四，客戶視角。雅迪的業(yè)務本質(zhì)發(fā)生了變化，門店越開越多，客戶購買更容易，品牌的架構(gòu)清晰，使得消費者可以帶著自己的想法走進門店，這是電動車行業(yè)前所未有的先例。
本次，鯤鵬項目組也特別準備了一份禮物——國際象棋，送給東道主雅迪，期待雅迪：
·國際化，走向全球、走向世界
·兵升變，企業(yè)做好干部管理
·王異于中國象棋，每行一步，眼觀八方
私董會，解決企業(yè)家內(nèi)心真正的困擾
這一期的私董會，兄臺們提出了品牌矩陣、組織支撐業(yè)務增長、人才梯隊建設等具有挑戰(zhàn)性的問題。
最后，經(jīng)過大家的共識，我們選擇了“如何建立為戰(zhàn)略服務的人才策略”作為本期的話題進行探討。經(jīng)過案主陳述了問題背后的原因和感受，啟發(fā)了大家對這個問題的深入思考。
經(jīng)過一輪輪的望聞問切，在盡可能了解到全面的信息后，我們?yōu)榘钢魈峁┝?0條建議，在大家的建議與支持下，我們請夏兄臺選擇了三個建議，并為她制定了相應的行動計劃。
高管訪談：邁向千億的路上，雅迪還要做什么
4月29日，我們邀請了雅迪集團總裁、副總裁、銷售、HR、供應鏈等8位高管進行了訪談。兄臺們變身咨詢師，在與各位高管的交流后，我們對雅迪有了更深入的了解和認識。
鯤鵬二期秘書長徐榮總結(jié)到：
雅迪站在時代脈搏上，享有了時代帶來的紅利。雅迪馳騁于中國土生土長的賽道，因巨頭無進入標準，在這種環(huán)保下的巨大趨勢；
其次，雅迪團隊十分重視質(zhì)量，也樹立了質(zhì)量=生命的理念；
再者，現(xiàn)有的高管團隊經(jīng)過生產(chǎn)、市場、產(chǎn)品等崗位的輪值磨練，使產(chǎn)銷研目標高度一致，以消費者為核心；
最后，雅迪團隊超強的執(zhí)行能力與學習積極性，使得這個團隊收獲了世界級公司的戰(zhàn)略、品牌、治理等先進的理念，并應用于實踐等。
在走向千億的道路上，雅迪還要保持長期的艱苦奮斗，學習標桿，共同打造世界級產(chǎn)品和建立面向世界的隊伍。
干部發(fā)展——世界級企業(yè)是如何激發(fā)干部活力
在我們與多個鯤鵬學員的日常交流中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家們通常最關注的話題就是“人”的問題。
在前一期的活動（詳情見《做世界級企業(yè)，先要有世界級思想——鯤鵬私董會走進太平鳥回顧》）中，我們了解到千億級的治理架構(gòu)如何運作和支撐目標達成；本次我們將話題進行延伸，配合治理架構(gòu)運作，企業(yè)要如何激發(fā)干部與人才的活力？我們再次邀請到華為原干部部部長姚老師，為學員們分享了世界級企業(yè)華為人才和干部管理的發(fā)展故事。
實際上，在2007~2009年華為花重金邀請了西方咨詢公司IBM對其原有的做人才管理、干部管理的體系進行了大升級。在IBM訪談了中高層之后，找到了當時華為的四大核心問題，也就是人才和干部管理方面的挑戰(zhàn)。
第一，公司高層開干部專題發(fā)展，地區(qū)部在做不同的事情，有的地區(qū)部甚至做得比集團還好，但是沒有中央的統(tǒng)一安排和智慧，缺乏整合化為已有的人才管理機制。
第二，當時華為想要拓展海外市場，先一步到海外的干部因為業(yè)務壓力大，他們主動培養(yǎng)新人，做起了干部培養(yǎng)干部，但是公司沒有統(tǒng)一的一套標準和機制來培養(yǎng)人才。
第三，高層在投入某個點子的工作時，執(zhí)行部門只負責執(zhí)行，并沒有其他人會對這個項目進行質(zhì)量的監(jiān)督與管理，導致了領導們的思想火花落實不下去。
第四，賽馬文化導致短期競爭極其強烈，在訪談的顧問發(fā)現(xiàn)是有一些千里馬的存在，所以如何既能保住短期競爭力，又要兼顧對優(yōu)秀干部的長期跟蹤是一個難題。
同時，企業(yè)發(fā)展中，干部不是終身制，干部要能上能下。
聽完老師們的分享，引發(fā)了同學們的深思，看來實現(xiàn)千億目標，解決人才與干部的根本問題，還真是的要下一番苦功夫才行，構(gòu)建千億級企業(yè)的干部人才管理機制，才能支撐企業(yè)達成千億目標。
管理者的三類或四類
教練總結(jié)到，管理者在企業(yè)中，既是部門的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作單元的信息傳遞渠道。管理者或華為的干部，說到底是4類：一類是基層管理者、一類是高層管理者、介于二者之間的稱之為中層或中高層管理者，最后一類是老板或CEO。當企業(yè)家提到缺干部，先問自己，缺哪個模塊的干部？缺哪一層哪一級的干部？
老板或CEO，用三個詞理解：Steering掌舵者 、Owner所有者、share與人合伙。對這類管理人員的要求是E4S：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織干部、技能流程戰(zhàn)法、分錢，最重要的能力是信手拈來、布陣點兵、“陪客戶吃飯”、點短板做燈塔。
·高層管理者：定戰(zhàn)略、做決策、防風險、定政策
·中層/中高層管理者：強執(zhí)行、謀經(jīng)營、抓管理
·基層管理者：嚴落實、帶隊伍、小改進、常進步
教練也提到，HR如果沒有50萬字的相關文件，應該說是沒進入HR管理的門檻；同樣，干部管理沒有10萬字，包括表格、標準、規(guī)則、任用、選拔等一系列的東西，也沒有進入真正管理的門檻。
鯤鵬特刊《理性與平實》
在活動的最后，龍兄臺為學員們贈送本期鯤鵬特刊《理性與平實》。
龍兄臺建議大家?guī)е齻�方面的思考去閱讀：
第一，任正非先生是如何從一個本土企業(yè)家成長為世界級企業(yè)家的，一路走來有什么心理變化；
第二，他又如何能夠構(gòu)建起一套能夠支撐千億、甚至萬億的科學管理體系，讓企業(yè)能在理性與平實中存活；
第三，任正非親自以華為的經(jīng)歷與探索，在中國文化與世界文化交融后，提出了開放、妥協(xié)、灰度的創(chuàng)新管理哲學，也開創(chuàng)性提出輪值 CEO 制度、全員持股制度、TUP 股權(quán)激勵制度的創(chuàng)新等，究竟哪些值得我們借鑒。
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